ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ТЕХНИЧЕСКОМУ РЕГУЛИРОВАНИЮ И МЕТРОЛОГИИ

ГОСТРИСО/МЭК

15504-4—

2012

Информационная технология

ОЦЕНКА ПРОЦЕССА Часть 4

Руководство по применению для улучшения и оценки возможностей процесса

ISO/IEC 15504-4:2004

Information technology — Process assessment — Part 4: Guidance on use for process improvement and process capability determination (IDT)

Издание официальное

Москва Стандарти нформ 2014

Предисловие

Цели и принципы стандартизации в Российской Федерации установлены Федеральным законом от 27 декабря 2002 г. №184-ФЗ «О техническом регулировании», а правила применения национальных стандартов Российской Федерации — ГОСТ Р 1.0-2004 «Стандартизация в Российской Федерации. Основные положения»

Сведения о стандарте

1    ПОДГОТОВЛЕН Федеральным государственным унитарным предприятием Государственный научно-исследовательский и конструкторско-технологический институт «ТЕСТ» (ФГУП ГосНИИ «ТЕСТ») на основе собственного аутентичного перевода на русский язык указанного в пункте 4 международного стандарта

2    ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 22 «Информационные технологии»

3    УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 24 сентября 2012 г. №412-ст с 01 января 2014 года.

4    Настоящий стандарт идентичен международному стандарту ИСО/МЭК 15504-4:2004 «Информационная технология. Оценка процесса. Часть 4. Руководство по применению для улучшения и оценки возможностей процесса» (ISO/IEC 15504-4:2004 «Information technology — Process assessment — Part 4: Guidance on use for process improvement and process capability determination»)

При применении настоящего стандарта рекомендуется использовать вместо ссылочных международных стандартов соответствующие им национальные стандарты Российской Федерации, сведения о которых приведены в дополнительном приложении ДА

5    ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ

Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодном (по состоянию на 1 января текущего года) информационном указателе «Национальные стандарты», а официальный текст изменений и поправок - в ежемесячном информационном указателе «Национальные стандарты». В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ближайшем выпуске ежемесячного информационного указателя «Национальные стандарты». Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования - на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию метрологии в сети Интернет (gost.ru)

© Стандартинформ, 2014

Настоящий стандарт не может быть полностью или частично воспроизведен, тиражирован и распространен в качестве официального издания без разрешения Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии

Таблица 3 — Потенциальные последствия расхождений атрибутов процесса

Атрибут процесса, для которого имеется расхождение Потенциальные последствия АП 1.1 Осуществление процесса Отсутствие рабочих продуктов; результаты процесса не достигнуты АП 2.1 Управление осуществлением Перерасход времени или стоимости; неэффективное использование ресурсов; неясные ответственности, неконтролируемые решения и неопределенность относительно достижения целей по времени и стоимости АП 2.2 Управление рабочим продуктом Непредсказуемые качество и целостность продукта, неконтролируемые версии, увеличение стоимости поддержки, проблемы интеграции и рост стоимости переделки АП 3.1 Определение процесса Неопределенны, не опубликованы и недоступны в организации; идентифицированная хорошая практика и уроки предыдущих проектов; нет оснований для улучшения процесса в масштабах всей организации АП 3.2 Реализация процесса Реализованный процесс не включает в себя идентифицированную хорошую практику и уроки предыдущих проектов; осуществление процесса не согласовано в пределах всей организации; потеря возможностей для понимания процесса и идентификации улучшений АП 4.1 Измерение процесса Не ясно, в каком количестве достигнуты цели осуществления процесса и определенные бизнес-цели; нет возможности раннего количественного выявления проблем осуществления АП 4.2 Контроль процесса Процесс не является действенным и/или стабильным (предсказуемым) в определенных пределах; не достигнуты количественные цели осуществления и определенные бизнес-цели АП 5.1 Инновация процесса Не ясно определены цели улучшения процесса; не ясно идентифицированы возможности для улучшения АП 5.2 Оптимизация процесса Невозможность изменить эффективность процесса для достижения соответствующих целей улучшения процесса; невозможность оценить эффективность изменений процесса

Связанные с процессом риски оцениваются на основании вероятности проблем, происходящих вследствие идентифицированных расхождений и их потенциальных последствий. Выбранный метод УП или ОВП должен содержать определенный подход к анализу связанных с процессом рисков. Пример такого подхода приведен в приложении А.

5.5.2 Анализ недоработок

При нахождении расхождения говорят, что выявлена недоработка. Для каждого идентифицированного расхождения команда анализа может определить и задокументировать, относительно заданных требований или бизнес-целей:

-    характер недоработки;

-    источники или причины недоработки;

-    потенциальные последствия недоработки;

-    что должно быть сделано для исправления недоработки;

-    каковы стоимость, выгода и риски исправления недоработки.

6 Улучшение процесса

6.1 Обзор

На рисунке 4 показаны шаги улучшения процесса, использующие оценку соответствующего процесса, как описано в ИСО/МЭК 15504-2 и ИСО/МЭК 15504-3.

Овалы на рисунке 4 представляют шаги улучшения процесса, стрелки — информацию, передаваемую между шагами.

9

Начало улучшения процесса

Рисунок 4 — Шаги улучшения процесса

Каждый из этих шагов детально описан ниже.

6.2 Шаги улучшения процесса

6.2.1 Шаг 1 — Проверить бизнес-цели организации

Бизнес-цели организации часто концентрируются вокруг:

-    достижения удовлетворенности потребителя;

-    достижения большей конкурентоспособности;

-    достижения улучшенных бизнес-возможностей, связанных с поставкой продукции или услуг.

Эти ключевые интересы управления становятся теми мотивами, которые инициируют улучшение

процесса в организации в целях:

-    повышения качества продукции и услуги;

-    уменьшения стоимости разработки и сопровождения;

-    уменьшения сроков продаж;

-    повышения предсказуемости и контролируемости процессов;

-    уменьшения различий между проектами.

Из анализа бизнес-целей организации и существующих стимулов к улучшению устанавливаются задачи улучшения процесса.

ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-4—2012

Установление задач улучшения включает в себя первоначальное определение того, какая(ие) базовая(ые) модель(и) процесса будет лучше учитывать бизнес-цели организации, как описано в 5.2. Оно также включает в себя определение набора целевых профилей процессов, как описано в 5.3, который представляет выбор процессов для оценки и цели улучшения и который будет являться руководством при идентификации наиболее эффективных улучшающих действий.

После анализа бизнес-целей организации необходимо обеспечить осведомленность исполнителей в необходимости программы улучшения процесса, которая потребует согласования, как управления, так и финансирования. Задачи такой программы улучшения процесса должны быть ясно установлены, поняты и выражены с использованием измеримых целей. Программа улучшения процесса должна являться частью общего стратегического бизнес-плана организации.

Выполнимые решения о мероприятиях программы улучшения процесса вместе с идентификацией предварительного бюджета этой программы и основных приоритетов улучшения процесса позволяют осуществить процесс улучшения.

6.2.2    Шаг 2 — Инициировать цикл улучшения процесса

Программа улучшения процесса должна быть реализована как правильный проект, с определенным заказчиком, управлением проектом, бюджетом, этапами и отчетностью. То есть проект должен быть управляемым в соответствии с процессом управления проектом, приспособленным к используемой модели оценки процесса.

Заказ проекта может быть реализован различными способами в зависимости от организации. В неиерархических или достаточно развитых организациях, например, заказ и управление проектом могут быть делегированы на эксплуатационный уровень, хотя полномочия, роли и ответственности всегда должны быть ясно определены.

Должен быть разработан план программы улучшения процесса и использоваться для мониторинга прогресса. Этот план должен включать в себя:

-    основания, историю и текущее состояние деятельности по улучшению процессов организации;

-    задачи улучшения, полученные из бизнес-целей организации;

-    организационную область применения — сферу применения программы улучшения в организации;

-    сферу процессов — процессы, которые должны быть улучшены;

-    жизненный цикл улучшения процессов;

-    ключевые роли и ответственности;

-    ресурсы;

-    этапы, моменты контроля состояния и методы отчетности;

-    риски, связанные с программой, и выбранные риски процесса управления;

-    деятельность, которая должна быть осуществлена для сохранения всех результатов программы улучшения.

План программы улучшения процесса должен показывать, как должны быть реализованы изменения процесса с наименьшими нарушениями текущего бизнеса компании. Он должен показать, каким должно быть постепенное внедрение в существующую систему организации, и обозначить подготовку, необходимую для реализации изменений.

6.2.3    Шаг 3 — Оценить текущие возможности

Исходные данные для оценки подготавливаются так, как описано в 5.4, и инициируется оценка процесса, следуя руководству, приведенному в ИСО/МЭК 15504-3. Это может быть либо самооценка, либо независимая оценка — как описано в ИСО/МЭК 15504-3.

6.2.4    Шаг 4 — Разработать план действий

Результат оценки анализируется относительно бизнес-целей организации для:

-    идентификации, анализа и перечисления областей улучшения;

-    определения конкретных задач улучшения и установления целей;

-    создания плана действий.

6.2.4.1 Идентификация области улучшения

Улучшение процесса должно быть серьезно поддержано руководством, уведомлением и мотивацией всей организации. Улучшающие действия могут быть успешно осуществлены только, если соответствующие вопросы признаны и поняты на всех уровнях— как подробно описано в приложении С.

Должны быть идентифицированы области улучшения и для них должны быть установлены приоритеты, основанные на нескольких факторах, включая:

-    анализ результата оценки, идентифицирующий сильные и слабые стороны, а также риски, относящиеся к оцениваемым процессам;

11

-    бизнес-цели организации, определяющие общие задачи улучшения, которые должны быть решены через программу улучшения;

-    ожидания клиентов и потребителей, которые предоставляют возможности для улучшения удовлетворенности потребителей;

-    промышленные нормы и правила, которые предоставляют базовую схему сравнения результатов оценки;

-    результаты измерений, которые, если уже были проведены, идентифицируют возможности улучшения в организации, относящиеся к направлениям улучшения в целом;

-    любые риски, связанные с неразрешением поставленных задач улучшения или неудачной реализацией идентифицированных улучшающих действий.

6.2.4.2    Анализ оцененных сильных и слабых сторон

Анализ текущих сильных и слабых сторон процесса идентифицирует относящиеся к процессу риски и указывает на возможности для улучшения.

Сильные стороны идентифицируются как процессы с высоким рейтингом уровня возможностей. Сильные стороны процесса могут поддерживать улучшение процесса следующим образом:

-    сильные процессы могут обеспечить опыт хорошей практики, которая может быть принята и внедрена в организации;

-    процессы с наивысшими рейтингами уровней возможностей в категории процессов или в наборе взаимосвязанных процессов могут указать на возможности для улучшения эффективности остальных процессов в категории и в наборе взаимосвязанных процессов.

Слабые стороны идентифицируются и анализируются так, как описано в 5.5.2, и вытекают из следующего:

-    процессы с низкими рейтингами атрибутов;

-    процессы с отсутствующей практикой, которая необходима для достижения назначения процесса, согласованного с конкретными потребностями организации;

-    несбалансированные рейтинги атрибутов процессов в пределах уровней возможностей, которые необходимо достичь для конкретных бизнес-целей;

-    низкие рейтинги атрибутов оцененных процессов, что может указывать на слабости в конкретных категориях процессов (например, низкие оценки на уровне 2 возможностей процессов могут указывать на слабости в категориях процессов управления и поддержки).

Аналогично должны сравниваться рейтинги атрибутов взаимосвязанных процессов. Улучшающие действия могут быть необходимы для корректировки какой-либо несбалансированности.

6.2.4.3    Обзор задач улучшения

Должны быть проанализированы процессы и их взаимосвязи в целях оценки того, какие процессы имеют прямое влияние на задачи улучшения, идентифицированные в плане программы улучшения процесса. Следует рассмотреть конкретные взаимосвязи между отдельными процессами для того, чтобы идентифицировать процессы, которые совместно должны быть направлены на решение определенных задач улучшения. Таким образом, может быть получен перечень приоритетных процессов, которые подлежат улучшению. В этом списке процессы с низкими рейтингами уровней возможностей могут предоставить наилучшие возможности для улучшения.

6.2.4.4    Анализ измерений эффективности

Организации с предшествующим опытом в улучшении процессов могут иметь уже проведенные ранее измерения. Когда эти измерения относятся к существующим бизнес-целям организации и полученным задачам улучшения, они могут быть полезными при анализе текущих измерений для лучшего понимания того, какие улучшения необходимы.

6.2.4.5    Перечень областей улучшения

На основании всех указанных выше факторов должен быть составлен перечень областей улучшения с установленными приоритетами. Выбранные области улучшения определяют область улучшающих действий. Последняя может включать в себя:

-    процессы;

-    организационные границы улучшения;

-    процессы или проекты, которые должны быть включены или исключены.

6.2.4.6    Определение детальных задач улучшения и набора целей

Для каждой области улучшения должны быть установлены цели улучшения. Цели могут быть либо количественными задачами осуществления процесса, либо целевыми профилями процессов, либо комбинацией того и другого. Они должны быть установлены в связи с бизнес-целями организации.

ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-4—2012

Обычно для этого требуется итерация нескольких шагов до тех пор, пока не будет идентифицирован набор целей, которые соответствуют бизнес-целям организации, которые могут быть объективно измерены и которые могут быть приемлемым способом достигнуты. Ключевыми шагами являются:

-    определение детализированных задач для каждой приоритетной области улучшения;

-    создание подходящих систем показателей для измерения степени решения этих задач;

-    установление подходящих целевых значений для этих систем показателей с учетом рисков.

Достаточно развитые организации или организации, осуществлявшие ранее циклы улучшения,

могут уже иметь установленные задачи, системы показателей и цели. Их следует пересмотреть на предмет пригодности и соответствия текущей оценки бизнес-целей организации.

При установке уровней возможностей в качестве целевых для процесса следует рассмотреть следующие вопросы:

-    желательно, чтобы взаимосвязанные процессы были на одном и том же уровне возможностей, в противном случае следует рассматривать подавление одного процесса другим;

-    в общем случае нереалистично рассматривать повышение возможностей процесса более, чем на один уровень за один цикл улучшения, так как каждый уровень строится на возможностях нижележащего уровня.

6.2.4.7 Разработка плана действий

Должен быть разработан набор действий процесса улучшения для решения задач и достижения целей, установленных на предыдущем шаге. Должны быть предприняты усилия для выбора таких действий, которые поддерживают друг друга в решении всего набора задач и достижении всего набора целей. Также желательно включить некоторые улучшающие действия, которые демонстрируют краткосрочные выгоды, в частности, если организация впервые занимается улучшением процесса, в целях распространения одобрения программы улучшения процесса.

При решении этой задачи организация должна:

-    оценить количество сценариев для построения набора действий, которые наилучшим образом удовлетворяют бизнес-целям организации (должны рассматриваться снижение рисков и последовательный подход);

-    использовать показатели процесса осуществления или возможности процесса в используемой соответствующей модели оценки процесса для обоснования действий по улучшению;

-    определить для каждого действия критерии успеха и установить, как будет оцениваться прогресс (подходящие оценки могут предоставить системы показателей, использованные для установления целей);

-    найти первоначальные оценочные стоимости и выгоды, график и риски предполагаемых действий;

-    идентифицировать ответственности за действия и влияние действий на степень ответственности;

-    идентифицировать потребности в наборе сотрудников и обучении.

Набор согласованных действий должен быть задокументирован в виде плана действий, содержащего следующую информацию:

-    улучшающие действия с соответствующими задачами процесса и целями улучшения;

-    ответственности за действия;

-    начальные оценочные стоимости, выгоды и график;

-    риски для продукции и для организации в зависимости от того, предприняты действия или нет и от любых изменений графика.

План действий является тактическим планом, разработанным для удовлетворения бизнес-целей организации, который поддерживает план программы улучшения процесса, установленный на шаге 2. На данном этапе в случае необходимости должен быть пересмотрен и обновлен план программы улучшения процесса. Руководство должно одобрить обновленный план программы улучшения процесса и план действий, подтверждая тем самым намерение организации предпринять планируемые улучшения. План действий должен быть явным образом доведен до сведения всего персонала, который этот план затрагивает.

6.2.5 Шаг 5 — Реализовать улучшения

Далее реализуется план действий в целях улучшения процессов организации. Реализация может быть простой или сложной в зависимости от содержания плана действий и характеристик организации. В общем случае может быть инициировано несколько реализующих проектов, каждый из которых на-

13

правлен на реализацию одного или нескольких действий из плана. В каждом реализующем проекте есть четыре основные задачи:

-    выбор стратегии реализации;

-    подготовка и согласование детального плана реализации;

-    ввод в действие плана реализации;

-    мониторинг прогресса относительно плана.

6.2.5.1    Стратегия реализации

Когда возможны несколько альтернативных стратегий реализации, они должны быть оценены и из них выбрана наиболее подходящая. Например, может оказаться возможным реализовать данное действие либо малыми шагами через пилотные проекты в выбранных подразделениях, либо во всей организации одновременно, либо в каком-то промежуточном варианте. Среди подлежащих рассмотрению факторов — стоимость, время, риски.

6.2.5.2    Детальное планирование реализации

План реализации должен быть разработан для идентификации:

-    задач реализующего проекта;

-    выбранной стратегии реализации;

-    организации, ответственности и лидеров организационных изменений;

-    графика прогрессивного проведения улучшения процесса;

-    необходимых ресурсов;

-    изменения в описаниях работы сотрудников, которые, как ожидается, реализуют, осуществляют мониторинг, сопровождение или контроль за изменениями процесса;

-    управления рисками, включая оценку, мониторинг и снижение;

-    порядка мониторинга прогресса;

-    спецификации критериев успеха, включая назначение процесса и цели улучшения.

Для реализующего проекта может потребоваться проведение дальнейшего анализа возможностей для улучшения; план реализации должен включать в себя:

-    любой дальнейший сбор данных и анализ, необходимый для установления глубинных причин неудовлетворительности текущих результатов измерений эффективности и профилей процессов;

-    оценку альтернативных предложений корректирующих действий, включая анализ цены и выгоды;

-    порядок получения данных о ценах и использовании ресурсов, если, например, желательно провести анализ цена-выгода.

К разработке плана реализации и к оценке альтернативных подходов должен привлекаться персонал, который потребуется для реализации действий или на который эта реализация повлияет, в целях учета его опыта и его поддержки.

6.2.5.3    Реализация улучшающих действий

Для успешной реализации особо важным является учет человеческих и культурных факторов, как описано в приложении С. В частности, должно быть рассмотрено следующее:

-    как руководство может обеспечить поддержку и лидерство;

-    какие изменения могут быть необходимыми в ценностях, позициях и поведении;

-    как установить согласованность в отношении целей и задач;

-    как поощрять открытость коммуникаций и командную работу, включая вовлеченность организационных структур и пути отчетности;

-    необходимы ли изменения систем признания и вознаграждения;

-    какие требуются образование и обучение.

6.2.5.4    Мониторинг реализации

Руководство организации должно осуществлять мониторинг проектов реализации относительно плана реализации в целях:

-    гарантировать, что задачи развиваются как запланированно и что по мере необходимости предпринимаются соответствующие корректирующие действия;

-    проверить, что достижение запланированных целей и задач продолжает оставаться как реалистичным, так и релевантным бизнес-целям организации;

-    собрать данные о затраченных ресурсах и усилиях, чтобы улучшить оценки для будущих проектов улучшения процессов;

-    оценить влияние реализованных улучшающих действий на рейтинги атрибутов процессов и рейтинги уровней возможностей;

-    определить, в какой степени достигнуты заданные критерии успеха проекта улучшения.

ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-4—2012

Отчеты должны храниться для использования как при подтверждении улучшений, так при улучшении самого процесса улучшения процессов (см. ИСО/МЭК 12207:1995/Доп. 2), F.3.3.3.

6.2.6    Шаг 6 — Подтверждение улучшений

Когда проекты реализации завершены, организация должна:

-    подтвердить, что запланированные задачи решены, цели достигнуты и ожидаемые выгоды получены;

-    проверить, что соответствующие процессы и практики приняты;

-    подтвердить, что культура организации изменилась соответствующим образом;

-    рассмотреть инициализацию оценки процесса для подтверждения того, что достигнуты желаемые возможности процесса;

организация также должна:

-    повторно оценить риски, связанные с программой улучшения процесса;

-    повторно оценить стоимость и выгоды.

Руководство должно принимать участие, как в одобрении результатов, так и в оценке того, достигнуты ли бизнес-цели организации.

Если после предпринятых улучшающих действий измерения показывают, что задачи процесса не решены и цели улучшения не достигнуты, то может оказаться желательным повторно определить проект улучшения процесса, вернувшись на соответствующий более ранний шаг.

6.2.7    Шаг 7 — Поддержка улучшений

После завершения улучшений процессы необходимо поддерживать на новом уровне возможностей, улучшенные процессы должны использоваться всем персоналом, который их применяет. Это требует от руководства вести мониторинг внедрения улучшенных процессов и при необходимости оказывать поощрение. Должны быть определены ответственности за мониторинг, а также способ его осуществления, например, используя соответствующие измерения.

Если улучшенный процесс был пилотным в конкретной области или в конкретном проекте, или группе проектов, то он должен быть внедрен в организации во всех областях или проектах, где он применяется. Это внедрение должно быть должным образом спланировано, обеспечено ресурсами и документировано как часть плана программы улучшения процесса. Должно быть рассмотрено:

-    кого это затрагивает;

-    каким образом сообщать как об измененном процессе, так и об ожидаемых от него выгодах (изменения должны быть соответствующим образом задокументированы и одобрены);

-    какие требуются образование и обучение;

-    когда проводить изменения в разных частях организации, принимая во внимание бизнес-цели;

-    как гарантировать, что изменения были сделаны (например, проведя аудит);

-    как гарантировать, что внедренный процесс осуществляется так, как ожидалось.

6.2.8    Шаг 8 — Осуществления мониторинга

Должен осуществляться непрерывный мониторинг процессов организации, а новые процессы улучшения должны инициироваться как часть программы непрерывного улучшения процессов.

Измерения, используемые для мониторинга процессов, должны быть выбраны так, чтобы соответствовать бизнес-целям организации. Измерения следует регулярно просматривать на предмет их непрерывной пригодности. Должен также осуществляться мониторинг рисков для организации и ее продукции и действия, предпринимаемые в случаях, когда риски материализуются или становятся неприемлемыми.

Программа улучшения процессов должна регулярно пересматриваться руководством для обеспечения того, что:

-    как программа улучшения, так и отдельные проекты улучшения, включая их цели и задачи, остаются соответствующими бизнес-целям организации;

-    последующие проекты улучшения инициируются, когда нужно и где нужно, по мере завершения предшествующих проектов улучшения;

-    сам процесс улучшения процесса улучшается на основе полученного опыта;

-    непрерывное улучшение становится и остается в последующем активом, позицией и поведением организации.

Последующие оценки процесса могут быть важным компонентом программы непрерывного улучшения, например, в тех случаях, когда:

-    долговременные цели достижения более высоких уровней возможностей процесса осуществляются отдельными этапами;

15

-    изменяющиеся бизнес-цели организации указывают на требование достижения более высоких уровней возможностей;

-    имеется потребность дать новый стимул для улучшений.

Степень превращений от процессов по улучшению должна рассматриваться до составления графика последующих оценок процессов. Может оказаться более эффективным по стоимости отложить оценку процессов до тех пор, пока улучшения не будут полностью задействованы, а не тратить ресурсы, оценивая процессы, находящиеся в переходном состоянии, когда результаты трудно интерпретировать.

7 Определение возможностей процесса

7.1 Обзор

На рисунке 5 показаны шаги определения возможностей процесса, используя соответствующую оценку процесса — как описано в ИСО/МЭК 15504-2 и ИСО/МЭК 15504-3.

Заданные требования

Овалы на рисунке 5 представляют шаги процесса, а стрелки — информацию, передаваемую между шагами.

ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-4—2012

Определение возможностей процесса может дать основания для выбора процесса поставщика, например, как описано в ИСО/МЭК 12207:1995/Доп.1:2002, F.I.I.2. Одним из результатов этого процесса является то, что «поставщик должен быть выбран на основании оценки предложений поставщика, возможностей его процессов и других факторов». Заказчик может инициировать определение возможностей процесса для оценки рисков заключения контракта с единственным поставщиком или может провести определения возможностей процессов нескольких конкурирующих поставщиков в ходе работ по выбору поставщика.

Поставщики также могут осуществлять определение возможностей своих собственных процессов как часть оценки бизнес-рисков до принятия решения о предложении контракта. Определение возможностей процесса может быть инициировано по ряду других причин: например, поставщиком в ходе реализации проекта по определению рисков, связанных с завершаемой работой.

Для оценки текущих возможностей на шаге 3 определения возможностей процесса может быть использована как самооценка, так и независимая оценка. В двусторонней контрактной ситуации заказчик может привлечь потенциальных поставщиков к проведению самооценки, установив профили процессов при представлении предложения для контракта. Набор профилей процессов следует создавать на основе соответствующей оценки относительно заданной базовой модели процесса.

Затем заказчик может сделать выбор:

-    принять самооценку как демонстрирующий результат;

-    инициировать и положиться на полную независимую оценку, возможно, с использованием оценщиков из его собственной организации, следуя руководству ИСО/МЭК 15504-3, 5.8.2, и сделать это условием заключения контракта;

-    инициировать ограниченную независимую оценку для подтверждения того, что самооценка правильно представляет текущие возможности процессов поставщика. Такой подход дает преимущества за счет снижения мешающих воздействий на бизнес-деятельность поставщика, вызванных многократными оценками процессов, так как один и тот же результат оценки может быть предоставлен нескольким заказчикам. Он также дает заказчикам строгий и надежный подход к определению возможностей процессов поставщика и потенциально снижает стоимость оценки за счет повторного использования результатов и использования самооценки.

7.2 Шаги определения возможностей процесса

7.2.1    Шаг 1 — Инициировать определение возможностей процесса

Сначала заказчик ОВП решает, нужно или нет осуществлять определение возможностей процесса.

Определение возможностей процесса должно быть реализовано как правильный проект, с определенным заказчиком, руководством, бюджетом, этапами и ответственностями. То есть проектом следует управлять в соответствии с процессом управления проектом, приспособленным к используемой модели оценки процесса.

Должен быть разработан одобренный заказчиком ОВП план определения возможностей процесса, который должен использоваться для мониторинга достигнутого прогресса. План должен включать в себя:

-    назначение определения возможностей процесса;

-    метод оценки процесса, который должен быть использован;

-    область организации, то есть подразделение организации, процессы которого являются предметом определения возможностей процесса;

-    целевые возможности (после того как они определены на шаге 2);

-    ключевые роли и ответственности;

-    ресурсы;

-    соответствующие этапы, моменты оценки ситуации и механизмы отчетности;

-    риски, связанные с ОВП, и выбранный процесс управления рисками.

При проведении ОВП как части деятельности по выбору поставщика заказчик ОВП может решить находить целевые возможности потенциальных поставщиков или нет.

Заказчик ОВП может также предложить подразделению организации представить заявление о возможностях процесса, т.е. предложить вынести на обсуждение заданные требования.

7.2.2    Шаг 2 — Установить целевые возможности

Команда ОВП устанавливает целевые возможности, как описано в 5.3.

Целевые возможности представляют собой набор целевых профилей процесса, выражающие возможности, которые команда ОВП считает адекватными.

17

ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-4—2012

Содержание

1    Область применения..................................................................1

2    Нормативные ссылки..................................................................1

3    Термины и определения...............................................................2

4    Введение...........................................................................2

4.1    Улучшение процесса и определение возможностей процесса.............................2

4.2    Заказчики и команды УП и ОВП.....................................................2

4.3    Процесс, руководство и метод.......................................................2

4.4    Улучшение процесса, назначение и результаты........................................2

4.5    Определение возможностей процесса, назначение и результаты..........................3

4.6    Результаты оценки процесса........................................................3

5    Использование оценки процесса........................................................4

5.1    Общие положения................................................................4

5.2    Выбор базовой(ых) модели(ей) процесса..............................................4

5.3    Установка целевых возможностей....................................................4

5.4    Определение исходных данных для оценки............................................6

5.5    Оценка относящихся к процессу рисков...............................................7

6    Улучшение процесса..................................................................9

6.1    Обзор...........................................................................9

6.2    Шаги улучшения процесса.........................................................10

7    Определение возможностей процесса...................................................16

7.1    Обзор..........................................................................16

7.2    Шаги определения возможностей процесса...........................................17

7.3    Сравнимость анализов результатов оценок...........................................19

Приложение А (справочное) Анализ связанных с процессом рисков............................20

Приложение В (справочное) Субподрядчики и консорциумы..................................26

Приложение С (справочное) Улучшение процесса и организационная культура..................28

Приложение ДА (справочное) Сведения о соответствии ссылочных международных стандартов

ссылочным национальным стандартам Российской Федерации.................30

Библиография .......................................................................31

7.2.3    Шаг 3 — Оценить текущие возможности

Исходные данные для оценки подготавливаются так, как описано в 5.4.

Заказчик ОВП может предложить подразделению организации представить результат соответствующей самооценки текущих возможностей процесса.

Альтернативно заказчик ОВП может предложить инициировать независимую оценку процесса, учитывая характер, стоимость и важность заданных требований.

В любом случае результат оценки текущих возможностей будет иметь вид набора профилей процессов, как определено в ИСО/МЭК 15504-2.

7.2.4    Шаг 4 — Определить предполагаемые возможности

Если предложено это сделать, то подразделение организации может факультативно представить команде ОВП заявление о возможностях, т.е. вынести на обсуждение заданные требования. Предполагаемые возможности должны быть основаны на одной или нескольких оценках процесса, которые:

-    соответствуют требованиям ИСО/МЭК 15504-2;

-    являются истинным представлением текущих возможностей процесса подразделения организации;

-    могут быть созданы специально для ОВП или получены в ходе последней самооценки, либо созданы в результате последней независимой оценки.

Ключевой характеристикой ИСО/МЭК 15504 является то, что результаты оценки процесса являются повторно используемыми. Многие подразделения организации будут иметь репозитории результатов оценок процессов, созданных как часть программы улучшения процесса. Если доступно несколько пригодных оценок процесса, то подразделение организации может использовать их результаты как основу для предполагаемых возможностей. Если нет, то организация может провести самооценку в соответствии с требованиями ИСО/МЭК 15504-2.

Если организационная единица имеет незавершенную программу улучшения процесса, то факультативно может быть предложено перенести улучшенные возможности для удовлетворения заданных требований. Улучшенные возможности могут быть оценены через набор текущих профилей процесса и план улучшения процесса. План улучшения процесса, в свою очередь, может быть поддержан рабочей документацией улучшения процесса.

Если предполагаемые возможности не соответствуют требованиям целевых возможностей, то подразделение организации может факультативно предложить план действий по ликвидации последствий, устанавливая организационный ракурс на расхождения в уровнях возможностей и предлагая меры для преодоления расхождений.

Следовательно, организация может пожелать передать команде ОВП предполагаемые возможности на основании:

-    результата текущей, соответствующей оценки процесса;

-    плана улучшения процесса;

-    записей слежения за улучшением процесса;

-    плана действий по ликвидации последствий.

7.2.5    Шаг 5 — Верификация предполагаемых возможностей

Если подразделение организации представило заявление о возможностях, т.е. вынесло на обсуждение заданные требования, то команде ОВП следует рассмотреть предполагаемые возможности для установления того, насколько они заслуживают доверия, и решить, какие дальнейшие действия необходимы для установления к ним доверия. Обычно это включает в себя проверку:

-    того, что предполагаемые возможности основаны на одной или нескольких соответствующих оценках процесса;

-    достоверности улучшенных возможностей и планов улучшения процессов.

Заказчик ОВП может принять предполагаемые возможности или решить инициировать в соответствующей степени независимую оценку процесса. Она может включать в себя некоторые из выбранных процессов или полную независимую оценку всех процессов, определенных в целевых возможностях. Имея осуществленную верификацию оценки, команда ОВП сможет сравнить ее результат с предполагаемыми возможностями организации и получить профили, которые должны использоваться при последующих анализах рисков.

Если определение возможностей процесса включает в себя несколько конкурирующих поставщиков, то заказчик ОВП может пожелать верифицировать предполагаемые возможности каждого поставщика, используя независимую команду оценщиков, один и тот же метод оценки и одну и ту же соответствующую модель оценки процесса. Это не только даст заказчику ОВП большее доверие к последовательности в оценке каждого поставщика, но и обеспечит поставщикам большее доверие к справедливости выбора процесса.

НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Информационная технология ОЦЕНКА ПРОЦЕССА Часть 4

Руководство по применению для улучшения и оценки возможностей процесса

Information technology. Process assessment. Part 4.

Guidance on use for process improvement and process capability determination

Дата введения —2014-01-01

1    Область применения

Настоящий стандарт представляет собой руководство по использованию оценки соответствия процесса в программе улучшения процесса или в определении его возможностей. Настоящий стандарт имеет исключительно справочный характер.

Приведенное руководство не подразумевает конкретных организационных структур, философии управления, моделей жизненного цикла или методов разработки, хотя некоторые примеры и таблицы в тексте основаны на процессах ИСО/МЭК 12207.

В случае улучшения процесса понятия и принципы применимы для всего диапазона различных бизнес-целей, прикладных областей и размеров организаций, так что могут ими пользоваться организации любого типа.

В случае определения возможностей процесса это руководство применимо для любой взаимосвязи потребитель — поставщик и для любой организации, желающей определить возможности своих собственных процессов.

2    Нормативные ссылки

В настоящем стандарте использованы ссылки на следующие стандарты:

ИСО/МЭК 12207:1995 ^ Информационная технология. Процессы жизненного цикла программных средств (ISO/IEC 12207:1995, Information technology — Software life cycle processes)

ИСО/МЭК 15504-1:2004 Информационная технология. Оценка процесса. Часть 1. Концепция и словарь (ISO/IEC 15504-1:2004, Information technology — Process assessment — Part 1: Concepts and vocabulary)

ИСО/МЭК 15504-2:2003 Информационная технология. Оценка процесса. Часть 2. Проведение оценки (ISO/IEC 15504-2:2003, Information technology — Process assessment — Part 2: Performing an assessment)

^ Заменен. Действует ИСО/МЭК 12207:2008.

Издание официальное

3    Термины и определения

В настоящем стандарте применены термины, определенные в ИСО/МЭК 15504-1.

4    Введение

4.1    Улучшение процесса и определение возможностей процесса

По ИСО/МЭК 15504 оценка процесса может быть использована:

-    организацией, или в ее интересах, в целях понимания ее собственных процессов для их улучшения]

-    организацией или в ее интересах в целях определения возможностей процессов другой организации для конкретного контракта или класса контрактов, или определения возможностей ее собственных процессов для конкретных требований или класса требований.

В контексте улучшения процесса (УП) оценка процесса предоставляет средства для характеристики подразделения организации в терминах возможностей выбранных процессов. Анализ результата оценки соответствия процесса относительно бизнес-целей подразделения организации идентифицирует сильные и слабые стороны и риски, относящиеся к процессам. Это, в свою очередь, может оказаться полезным при определении того, являются ли процессы эффективными для достижения бизнес-целей, и указать направления для улучшений.

Определение возможностей процесса (ОВП) сконцентрировано на анализе результатов одной или нескольких оценок соответствия процесса для идентификации сильных и слабых сторон и рисков при осуществлении конкретного проекта, использующего выбранные процессы в данном подразделении организации. Определение возможностей процесса может обеспечить основные исходные данные для выбора поставщика и в этом случае оно часто называется «определение возможностей поставщика».

4.2    Заказчики и команды УП и ОВП

Программа улучшения процесса и определение возможностей процесса обычно будут требоваться и обеспечиваться заказчиком, как установлено в ИСО/МЭК 15504-1. Заказчик имеет полномочия гарантировать, что программа осуществляется эффективно, и иметь право собственности на результаты. Заказчик может иметь одного или несколько сотрудников, работающих в составе команды — команды УП или команды ОВП -, задачей которого(ых) является планирование и реализация действий для достижения идентифицированных заказчиком целей.

Финансирование может осуществляться различными способами в соответствии со структурой организации. Например, в неиерархических или весьма развитых организациях как финансирование, так и управление проектом улучшения процесса могут быть делегированы на эксплуатационный уровень, но полномочия, роли и ответственности всегда должны быть ясно определены.

4.3    Процесс, руководство и метод

Для достижения улучшения выбранных процессов заказчик УП должен осуществить процесс УП, как описано в 4.4. Для определения возможностей выбранных процессов команда ОВП должна осуществить процесс ОВП, как описано в 4.5. В настоящем стандарте дано руководство, как осуществлять эти процессы. В любом случае организации должны осуществить подходящий применимый процесс и либо получить, либо разработать подходящий метод, который реализует процесс, устанавливая соответствующие роли, приемы и конкретные действия. Такой метод должен:

-    учитывать руководство, приведенное в настоящем стандарте;

-    включать в себя или ссылаться на процесс оценки, который удовлетворяет требованиям, установленным в ИСО/МЭК 15504-2, и соответствует руководству, приведенному в ИСО/МЭК 15504-3.

4.4    Улучшение процесса, назначение и результаты

Улучшение процесса предназначено для непрерывного улучшения эффективности организации и производительности процессов, используемых и поддерживаемых в соответствии с потребностями бизнеса.

В результате успешной реализации улучшения процесса:

-    устанавливаются обязательства по предоставлению ресурсов для поддержки улучшающих действий;

2

ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-4—2012

-    вопросы, возникающие во внешней/внутренней среде организации, идентифицируются как возможности для улучшения и оцениваются как причины изменений;

-    осуществляется анализ текущего состояния существующих процессов, сфокусированный на тех процессах, в которых возникают стимулы для улучшений;

-    цели улучшения идентифицированы и установлены их приоритеты, а последующие изменения процесса идентифицированы и реализованы;

-    ведется мониторинг эффектов от улучшения процесса, и они оцениваются относительно определенных целей улучшения;

-    сведения, собранные в ходе улучшения, распространяются внутри организации;

-    проведенные улучшения оценены и проведено рассмотрение использования решений в подразделениях организации.

[ИСО/МЭК 12207:1995/Доп. 2, F.3.3.3]

Примечания

1    — Источники информации, обеспечивающие исходные данные для изменений, могут включать в себя: результаты оценки процесса, отчеты об удовлетворенности потребителей, эффективность/производительность организации, цену качества.

2    — Текущее состояние процесса может быть определено при оценке процесса.

4.5    Определение возможностей процесса, назначение и результаты

Определение возможностей процесса предназначено для идентификации сильных и слабых сторон и рисков, связанных с выбранными процессами относительно конкретных заданных требований.

В результате успешной реализации определения возможностей процесса:

-    идентифицированы целевые возможности, пригодные для конкретных заданных требований;

-    проведен обзор процессов организации для определения их пригодности для конкретных заданных требований в свете результатов оценки процесса;

-    идентифицированы сильные и слабые стороны оцениваемых процессов;

-    проанализированы все расхождения между целевыми и оцененными возможностями;

-    определены общие относящиеся к процессу риски.

Примечания

1    Выбранные процессы отбираются командой ОВП, как описано в 7.2.2.

2    Заданные требования могут включать в себя привлечение процессов организации для новых или существующих задач, контрактные или внутренние мероприятия, требования к продуктам или услугам, любые другие бизнес-требования.

3    Обзор стандартных процессов организации в общем случае осуществляется в ходе оценки реализованных процессов организации, как описано в ИСО/МЭК 15504-3.

4    Определение возможностей процесса не направлено на все аспекты рисков, которые могут включать в себя стратегические, организационные, финансовые, персональные и многие другие факторы. Результаты определения возможностей процесса поставляют данные для процесса управления рисками организации, но только в части относящихся к процессу рисков — как описано в 5.5.

4.6    Результаты оценки процесса

Результат оценки соответствия процесса включает в себя набор профилей процесса, которые выражают рейтинги атрибутов процессов, присвоенные каждому процессу, выбранному из заданной(ых) базовой(ых) модели(ей) процесса, как описано в ИСО/МЭК 15504-2.

Пример набора профилей процессов из ИСО/МЭК 12207 в качестве базовой модели процесса может быть представлен так, как показано на рисунке 1. Процессы (F.1.3.1 и т.д.) по ИСО/МЭК 12207, а атрибуты процесса (АП 1.1 и т.д.) и рейтинговые оценки (полностью достигнут и т.д.) определены в ИСО/МЭК 15504-2.

Приведенное в настоящем стандарте руководство предназначено для применения к результату соответствующей оценки процесса.

3

Атрибуты процесса Осуществленный Управляемый    Установленный    Предсказуемый    Оптимизирующий АП 1.1 АП 2.1 АП 2.2 АП 3.1 АП 3.2 АП 4.1 АП 4.2 АП 5.1 АП 5.2
F.1.3.1 Выявление требований F. 1.3.3 Системное и архитектурное проектирование F.2.2 Управление конфигурацией F.3.1.4 Управление рисками F.1.1.2 Выбор поставщика □ Нет оценки	в в в ч в ИНН в ч н н н н в в в в в
В основном достигнут Не достигнут

Рисунок 1 — Пример результата оценки набора профилей процессов

5 Использование оценки процесса

5.1    Общие положения

В данном разделе приведено руководство по общим вопросам как для улучшения процесса, так и для определения возможностей процесса.

5.2    Выбор базовой(ых) модели(ей) процесса

Как для улучшения процесса, так и для определения возможностей процесса требуется, чтобы заказчик выбрал пригодную(ые) базовую(ые) модель(и) процесса.

Базовая модель процесса описывает набор процессов в терминах назначения и результатов, как определено в ИСО/МЭК 15504-2. В общем случае базовая модель процесса является общепризнанным стандартом прикладной области. ИСО/МЭК 12207, приложение F, и ИСО/МЭК 15288 являются базовыми моделями процессов в области программной и системной инженерии, соответственно.

Заказчик должен определить, какая(ие) базовая(ые) модель(и) процесса наиболее подходит для заданныхтребований (в случае ОВП) или бизнес-целей (в случае УП), следуя при этом руководству ИСО/МЭК 15504-3 по выбору подходящих базовых моделей.

Когда планируются улучшения для процессов, не нормированных какими-либо признанными отраслевыми стандартами, могут быть определены и использованы подходящие модели процессов, но они не могут рассматриваться как базовые для соответствующей оценки процесса.

5.3    Установка целевых возможностей

Заказчик должен определить, какие процессы из выбранной(ых) базовой(ых) модели(ей) процессов являются наиболее важными для удовлетворения заданныхтребований (в случае ОВП) или бизнес-целей (в случае УП).

Затем для каждого выбранного процесса заказчик должен определить целевой профиль процесса, показывающий, какие требуются атрибуты процесса и — для каждого атрибута процесса — что необходимо оценить в рейтинге. Должны быть установлены только оценки атрибутов «полностью достигнут» или «в основном достигнут»; для каждого атрибута процесса, который считается ненужным, должно быть указано «не требуется». Не нужно указывать «частично достигнут», так как это будет указывать лишь на то, что некоторые аспекты достижения будут непредсказуемыми — как определено в ИСО/МЭК 15504-2.

Набор целевых профилей процессов выражает целевые возможности, которые заказчик оценки считает адекватными, в зависимости от приемлемых рисков процесса, для удовлетворения заданным требованиям (в случае ОВП) или бизнес-целям (в случае УП).

Один простой подход к установлению целевых возможностей, основанный на ИСО/МЭК 12207 в качестве базовой модели процесса, приведен в таблице 2.

Таблица 2 — Установление целевых возможностей

Шаг Действие Обоснование Шаг 1 — Выбор исходного набора процессов Выбрать основные процессы жизненного цикла, исключая любые процессы, не относящиеся к заданным требованиям Основные процессы жизненного цикла базовой модели процесса по ИСО/МЭК 12207 вносят самый непосредственный вклад в поставку продукции и услуг Шаг 2 — Установка требуемых по умолчанию рейтингов атрибутов процессов из исходного набора Установить все рейтинговые оценки атрибутов процессов для уровней возможностей 1, 2 и 3 равными «полностью достигнут» Такой подход гарантирует, что выбранные процессы являются полностью осуществленными; что установлена практика для исключения незамеченных тупиковых путей, перерасходов бюджета и проблем с качеством продукции; что процессы реализованы, следуя хорошо проверенной практике, тем самым обеспечивая уверенность в том, что будущее осуществление процессов будет согласовано с прошлыми достижениями Шаг 3 — Обзор и оценка требуемых рейтингов атрибутов для каждого исходного процесса Добавить рейтинги атрибутов уровней 4 или 5 или удалить рейтинги атрибутов уровня 3 Иногда может оказаться обоснованным добавление атрибутов уровней 4 и 5 для некоторых процессов в целях уменьшения связанных с процессами рисков, как показано на рисунке 2, где в целевой профиль процесса F. 1.3.3 Системное и архитектурное проектирование включены атрибуты уровня возможностей 4. Иногда может оказаться обоснованным удаление атрибутов процесса уровня 3, как показано на рисунке 2, где целевой профиль процесса F.1.3.1 Выявление требований включает в себя атрибуты процесса только уровней возможностей 1 и 2 Шаг 4 — Добавление процессов и требуемых рейтингов их атрибутов Добавить поддерживающие и организационные процессы жизненного цикла Поддерживающие и организационные процессы жизненного цикла являются критическими для установления высоких уровней возможностей процессов в организации. Многие атрибуты процессов связаны с поддерживающими и организационными процессами жизненного цикла. Например, если для основного процесса жизненного цикла включен атрибут управления осуществлением (АП 2.1), то должен быть включен и процесс управления проектом. Целевые возможности для поддерживающих и организационных процессов жизненного цикла следуют из той степени, в которой они поддерживают атрибуты процессов, применяемые для исходного набора выбранных процессов. В целевые возможности также могут быть включены другие поддерживающие и организационные процессы жизненного цикла, когда они относятся к заданным требованиям (в случае ОВП) или бизнес-целям (в случае УП)

Может оказаться необходимым отнести целевые возможности к организационным, а не к продукции или услуге. Например, требование может состоять в том, чтобы установить строгий процесс управления конфигурацией, и тогда набор выбранных процессов будет содержать только этот процесс.

5.4 Определение исходных данных для оценки

Заказчик должен обеспечить исходные данные для оценки процесса, как определено в ИСО/МЭК 15504-2, в соответствии с руководством, приведенным в ИСО/МЭК 15504-3, и дополнительным руководством, приведенным ниже.

Заказчик оценки должен быть идентифицирован либо как заказчик ОВП, либо как заказчик УП.

Количество и тип объективных свидетельств, необходимых для поддержки рейтинга каждого атрибута процесса, будут зависеть от назначения и области оценки.

Для начальной программы улучшения процесса заказчик или метод могут, например, потребовать, чтобы каждый рейтинг атрибута процесса был поддержан, как минимум, двумя вербальными оценками, собранными на разных сессиях сбора данных — но, возможно, без обязательных документальных свидетельств.

Для оценки возможностей поставщика заказчик или метод могут, например, потребовать, чтобы каждый рейтинг атрибута процесса был поддержан, как минимум, двумя вербальными оценками, собранными на разных сессиях сбора данных и, по крайней мере, одним источником документального подтверждения. Заказчик или метод могут также установить: если документ был формально запрошен компетентным оценщиком, но подразделение организации утверждает, что этот документ не может быть создан, то это может оцениваться как опровержение требуемого документального свидетельства.

Права собственности на результаты оценки и любые ограничения на их использование и любой контроль за информацией, следующий из соглашения о конфиденциальности, должны быть определены в предоставляемых данных для оценки, отражая любые имеющиеся соглашения о конфиденциальности, которые влияют на общую программу улучшения процесса или на определение возможностей процесса.

5.5 Оценка относящихся к процессу рисков

5.5.1 Нахождение относящихся к процессу рисков из результатов оценки

На качество продукта или услуги существенно влияют процессы их создания. Возможности процесса измеряются через атрибуты процесса, описанные в ИСО/МЭК 15504-2. Относящиеся к процессу риски возникают в результате несоответствующего управления процессами, т.е. когда не реализованы подходящие процессы, или когда эти процессы реализованы таким образом, что они не достигают требуемых рейтингов атрибутов процессов.

Результат оценки соответствующего процесса включает в себя набор профилей процессов, как описано в 4.6 и показано на рисунке 1. Требуемые атрибуты процессов могут быть представлены в виде набора целевых профилей процессов, как описано в 5.3 и показано на рисунке 2.

Как целевые, так и оцененные профили процессов могут быть представлены на одной диаграмме, что показано на рисунке 3. Вновь приведены процессы (F.1.3.1 и т.д.) по ИСО/МЭК 12207, атрибуты процессов (АП 1.1 и т.д.) и рейтинги (полностью достигнут и т.д.) определены в ИСО/МЭК 15504-2.

Связанные с процессом риски могут быть найдены на основании расхождений между целевым и оцененным профилями процесса. Расхождение существует, если:

-    целевой профиль процесса требует, чтобы конкретный атрибут процесса был полностью достигнут, а оцененный рейтинг этого атрибута процесса меньше, чем «полностью достигнут»;

-    целевой профиль процесса требует, чтобы конкретный атрибут процесса был в основном достигнут, а оцененный рейтинг этого атрибута процесса меньше, чем «в основном достигнут».

Потенциальные последствия расхождения зависят от уровня возможностей и атрибута процесса, для которого расхождение имеет место — как показано в таблице 3, где атрибуты процесса (АП 1.1 и т.д.) определены в ИСО/МЭК 15504-2.

7