ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ТЕХНИЧЕСКОМУ РЕГУЛИРОВАНИЮ И МЕТРОЛОГИИ

НАЦИОНАЛЬНЫЙ

СТАНДАРТ

РОССИЙСКОЙ

ФЕДЕРАЦИИ

МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И ЗНАНИЯ

Руководство по наилучшей практике

ГОСТ P 57133—2016

Предисловие

1    РАЗРАБОТАН ООО «НИИ экономики связи и информатики «Интерэкомс» (ООО «НИИ «Интер-экомс») совместно с НИИ Корпоративного и проектного управления

2    ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 100 «Стратегический и инновационный менеджмент»

3    УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 10 октября 2016 г. № 1351-ст

4    ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ

Правила применения настоящего стандарта установлены в статье 26 Федерального закона от 29 июня 2015 г. № 162-ФЗ «О стандартизации в Российской Федерации». Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодном (по состоянию на 1 января текущего года) информационном указателе «Национальные стандарты», а официальный текст изменений и поправок — в ежемесячном информационном указателе «Национальные стандарты» В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ближайшем выпуске ежемесячного информационного указателя «Национальные стандарты». Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования — на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет (www.gost.ru)

© Стандартинформ. 2016

Настоящий стандарт не может быть полностью или частично воспроизведен, тиражирован и распространен в качестве официального издания без разрешения Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии

ГОСТ P 57133—2016

От концепции развития к решению ^ Предвидение ^-^Конечныв результаты^ ( Аудит внутренние Л . С Ситуационный V возможностей /Д. анализ 2 Внешни* анализ J С Стратегическая X V ^ Анализ резервов ^Реализация решений

Рисунок 3 — От концепции развития к решению

Модель SECI (социализация, экстернализация. комбинация, интернализация) (см. рисунок 4)

Эта модель лежит в основе процесса перевода неявных знаний в явные.

Простое объяснение четырех квадратов в этой модели таково:

-    социализация знаний (socialization) — работа с другими сторонами по обмену неявными знаниями;

-    экстернализация знаний (extemahzation) — приобретение и экстернализация неявных знаний;

-    комбинация знаний (combination) — объединение явных знаний для их нового применения;

-    интернализация знаний (internalization) — введение явной информации в сознание.

Связи между явными и неявными знаниями Неявные знания    Явные    знания
Явные знания Нояоныо знания	Интернализация Комбинация Социализация Экстерн а лизэ ция

Рисунок 4 — Модель SECI

Восходящая спираль знаний как реакция на требования рынка (см. рисунок 5)

Этот итерационный процесс имеет следующие аспекты:

-    сопереживание идеям (empathizing) — совместное использование и разработка идей посредством социального обмена;

-    разъяснение идей (articulating) — представление идей в явном виде;

-    соединение идей (connecting) — использование различных явных форм для продвижения идей;

-    воплощение идей (embodying) — реализация идей в виде продукции, процессов и услуг, которые будут создавать ценность организации.

Варианты этой модели сегодня используются достаточно широко, хотя и не повсеместно, поскольку они недостаточно учитывают интерактивность. Передача знаний может рассматриваться как процесс, но в большей степени — как сложный естественный организационный характер взаимодействия.

5

ГОСТ P 57133—2016

2.5 Введение в организационную культуру

2.5.1 Общие сведения

Каждая существующая культура уникальна и возникает с течением времени из определенного набора условий, взаимодействий и взаимоотношений между людьми и окружающей средой. Несмотря на наличие отдельных особенностей в каждой культуре, все же существует ряд характеристик, общих для всех культур, проявляющихся в разное время и в разных организациях. При этом возникает потребность в классификации и группировке того, что мы видим, для того, чтобы понять это. И. как следствие, появляется система классификации, группирующая культуры по типам в соответствии с общими чертами в культуре общения и поведения сотрудников организации. При анализе деятельности организации можно посчитать целесообразной проверку отличий от этой модели. Если обнаруживается группа признаков, которая позволит точно отнести организацию к одной из указанных категорий, то можно предложить или получить новые идеи, связанные с другими идеями, неявно относящимися к культуре, коммуникациям и знаниям.

Оценка и управление разнообразием культур является важным фактором реализации возможностей. То. что работает в одной группе, возможно, не сработает в другой.

Кроме того, для сотрудника организации любое событие может стимулировать реакцию в нескольких слоях культуры, с которыми он себя позиционирует. Культуру при этом можно представить в виде «кольцевой структуры» (см. рисунок 8).

При попадании в определенную среду человек подвергается воздействию нескольких слоев культуры. связанных с тем. как он чувствует, реагирует и ведет себя. «Кольцевая структура» культуры — это многослойное описание различных уровней, которые в данный момент являются доминирующими или угнетающими, поэтому в каждом конкретном контексте или в какой-либо момент жизнедеятельности организации, отдельных сотрудников, групп и подразделений культура может оказывать воздействие на любом из указанных уровней (или на нескольких уровнях).

7

культура и тренды Семейная культура

Профессиональная культура и тренды

Корпоративная культура и тренды

Коллективная культура Индивидуальные

качества и компетенции

Среда

Рисунок 8 — «Кольцевая структура» культуры

Культура является наиболее важным и наименее понятным набором побудительных факторов работы в любой организации, создавая контекст или среду, в которой выполнялись работы. Этот набор общих ценностей, верований и допущений трудно измерить, но его можно понять, если сделать наглядным с помощью соответствующих методик и моделей поведения. Качества в рамках культуры непосредственно влияют на возможности достижения успеха. Например, у устойчивой к изменениям организации могут возникнуть трудности с новыми конкурентами, или у организации, не обладающей творческими способностями или потенциалом, могут возникнуть проблемы с сохранением квалифицированного персонала. Жизненно важным для успеха любой программы по М3 с точки зрения инициаторов предлагаемых изменений является оценка контекста, в котором знания приобретаются, сохраняются и передаются.

2.5.2 Культура в организации

Культура в организационном плане является широко интерпретируемым социальным поведенческим понятием, воплощенным в целом ряде элементов, таких как:

-организация и испытание методов работы;

-    способ осуществления и распределения полномочий;

-способ восприятия, организации и контроля поощрений сотрудников;

-    ценность и направление работ персонала;

-    степень формализации, стандартизации и контроля с помощью систем;

-    ценность, придаваемая различным аспектам бизнеса, например, планированию, анализу, логичности аргументации, справедливости и т. п.;

-объем возможностей для индивидуального и творческого самовыражения, принятия рискованных решений и проектов;

-    правила и ожидания в отношении неформальных межличностных взаимоотношений и т. п.;

-    дифференциальный статус;

-акцент, делаемый на правила, процедуры, спецификации и результаты выполнения работ коллективами и отдельными сотрудниками.

Культуру в организации можно оценивать посредством качественного анализа. И хотя он работает в основном поверхностно, становятся очевидными такие факты, как:

-    любое наглядное выражение бренда, например логотип, статусный фирменный стиль связей, дресс-код. реклама и маркетинговые материалы, например, веб-сайты и брошюры;

-    внешний вид, дизайн, расположение и использование здания и пространства вблизи организации;

-    уровень этнического и социокультурного многообразия персонала.

Культура организации может быть незаметной, воспринимаемой как должное или как нечто существующее. в чем мы живем и участвуем, но не как что-то. подвергающееся сомнению. Компания-лидер, как правило, обладает культурой с ценностями и нормами, соответствующими ее целям. В различ-

ГОСТ P 57133—2016

ных подразделениях и офисах крупной организации также может существовать целый ряд субкультур. Группы профессионалов также стремятся создавать собственные культуры (субкультуры). Менеджеры инвестиционного банка имеют иные способы общения, различные дресс-коды и методы работы, отличающиеся от таковых у разработчиков программного обеспечения или сотрудников государственных органов.

Элементы культуры могут подвергаться сомнению в тех случаях, когда индивидуальные или групповые ожидания сотрудников не соответствуют моделям поведения тех. кто связан с отстаиванием культурных ценностей организации.

В организациях могут отражаться элементы нескольких культур, которые иногда противоречат друг другу или конкурируют друг с другом.

2.5.3    Этнографический взгляд на культуру

Несмотря на отсутствие единообразия в определении культуры, бесполезно рассматривать культуру как объект или статическое состояние, существующее в организации. Тем не менее, теоретики разработали системы классификации, в соответствии с перечнем атрибутов или качеств относящие организации к различным типам.

Риск — это всегда существующий разрыв между тем. что организация заявляет о том, что она делает (официальная концепция деятельности компании, кодекс профессиональной этики, ценности корпоративных брендов, ситуационные исследования, связанные с клиентами, корпоративные отчеты и т. п.) и тем. как на самом деле действует эта организация. Только рассматривая полученную картину в целом, выше и ниже уровня, явную, неявную или скрытую, вы можете определить характер сдвига или изменений, которые должны произойти после поощрения культуры в надлежащей среде и стимулирования эффективной передачи знаний и интеграции работ.

2.5.4    Треугольник взаимоотношений

Некоторые лица сталкиваются, ведут переговоры и динамично воссоздают культуру в своей организации в следующем контексте:

-    взаимоотношения отдельных сотрудников между собой;

-    их взаимоотношения с соответствующими коллективами и подразделениями;

• их взаимоотношения с организацией в целом (см. рисунок 9).

Отдельный сотрудник

2.6 Личностное многообразие

2.6.1    Общие сведения

Личностное многообразие возникает из-за различий между отдельными людьми, их особенностями и значимостью, а также между группами, состоящими из этих людей.

2.6.2    Индивидуумы

2.6.2.1 Особенности и предпочтения

Структура культуры состоит из отдельных людей, обладающих различными особенностями и предпочтениями (различными профилями личности, стилями обучения, системами ценностей и т. л ). Эти индивидуальные различия могут оказывать решающее воздействие на блокирование или

9

содействие обмену знаниями. Принятие во внимание этих различий у людей в организации может способствовать в формировании компетентных и сильных исполнителей, лидеров и программ, которые будут отвечать стилям индивидуального обучения, повышать скорость реагирования и внесения изменений.

2.6.2.2    Компетенции

Компетенции отдельных людей имеют большое значение для эффективности деятельности организации при выполнении программ по М3 и других функций в организации:

-    выполнения программы;

-    создание компетенций для получения выгод от реализации в организации М3;

-    охват знаний, навыков и отношений. Навыки позволяют преобразовывать знания в практические дела, а отношения влияют на готовность и мотивацию людей к преобразованию знаний в прибыль.

2.6.2.3    Группа субкультур

В организации помимо основной культуры в разных ее подразделениях могут иметься и несколько совершенно разных субкультур с совершенно различными мотивациями. Наилучшие результаты принесет реализация соответствующих программ для этих субкультур В некоторых может обеспечиваться поддержка обмена знаниями, а в других — обоснование для изменения методики достижения успеха.

2.6.2    4 Сообщества

Следует также обратить внимание на количество и структуру формальных и неформальных сообществ. которые были сформированы для решения возникающих социально-экономических и производственных проблем.

2.6.2.5 Методы (политики)

Важным вопросом является использование методов внутри организации и вне ее. Вне организаций возможно использование законодательных или рыночных методов, а внутри организации политические факторы можно игнорировать на свой страх и риск.

2.6.3    Специалисты

Существует несколько групп специалистов, обладающих полезными навыками, которых необходимо привлечь для успешной реализации М3:

-    библиографы;

-    этнографы;

-    менеджеры по информационным технологиям;

-    менеджеры по совершенствованию организационной структуры и управлению персоналом;

-    специалисты по М3.

Эти специалисты могут отсутствовать в организации, поэтому может потребоваться привлечение внешних организаций.

2.7    Обучение и работа над ошибками

Следующие три принципа позволяют судить о том. насколько хорошо был реализован М3:

-    повышение коллективных знаний в целом является более важным, чем увеличение знаний отдельных сотрудников компании;

-существует атмосфера доверия и взаимного уважения, где сотрудники прислушиваются к тому, что говорят другие;

-    компания воспринимает неудачи, знает о них и не пытается оценивать вину кого-либо.

2.8    Внесение изменений

По мере развития организации стратегию в области знаний следует согласовать со стратегией организации и извлекать пользу от внесения изменений.

2.9    Выводы и заключения

-    обладание базовым пониманием ключевых элементов, связанных с культурой М3;

-    анализ культуры в организации;

-    переход к изучению систем управления и теории сложности, или же принятие единовременных мер по сбору максимально полезной информации;

-    готовность к изменениям.

Ю

Содержание

1    Область применения............................................................................................................

2    Рассмотрение организационной культуры с учетом применения менеджмента знаний

2.1    Общие сведения............................................................................................................

2.2    Подход, используемый в настоящем стандарте.........................................................

2.3    Деятельность организации...........................................................................................

2.4    Знания............................................................................................................................

2.5    Введение в организационную культуру........................................................................

2.6    Личностное многообразие ............................................................................................

2.7    Обучение и работа над ошибками...............................................................................

2.8    Внесение изменений.....................................................................................................

2.9    Выводы и заключения...................................................................................................

3    Влияние менеджмента знаний на деятельность организации..........................................

3.1    Общие сведения............................................................................................................

3.2    Менеджмент знаний и менеджмент изменений..........................................................

3.3    Процесс организационных изменений.........................................................................

3.4    Ценности, выгоды, убеждения и опыт..........................................................................

3.5    Отношение к изменениям.............................................................................................

3.6    Административное воздействие...................................................................................

3.7    Динамика группового поведения..................................................................................

3.8    Самовосприятие...........................................................................................................

3.9    Навыки, необходимые для управления изменениями...............................................

3.10    Выводы и заключения................................................................................................

4    Анализ текущего состояния................................................................................................

4.1    Готовность к организационным изменениям..............................................................

4.2    Отдельный сотрудник, группа сотрудников и организация.......................................

4.3    Типы организационной культуры.................................................................................

4.4    Изучение культуры в различных организациях..........................................................

4.5    Формальные и неформальные структуры..................................................................

4.6    Рассказы........................................................................................................................

4.7    Размер организации.....................................................................................................

4.8    Сотрудники организации..............................................................................................

4.9    Выводы и заключения..................................................................................................

5    Что необходимо достигнуть и почему................................................................................

5.1    Общие сведения...........................................................................................................

5.2    Размышление о целях преобразований в организации............................................

5.3    Менеджмент знаний и управление эффективностью................................................

5    4 Препятствия на пути развития организационной культуры......................................

5.5    Размер компаний (группы компаний)..........................................................................

5.6    Управление передачей явных и неявных знаний.......................................................

5.7    Структура организации................................................................................................

5.8    Применяемые методы..................................................................................................

5.9    «Медленное» управление............................................................................................

5.10    Факторы содействия организационной культуре.....................................................

5.11    Группы сотрудников организации..............................................................................

5.12    Поощрения.....................................................................................................................

5.13    Использование словесных описаний (повествований)...............................................

5.14    Выводы и заключения...................................................................................................

6    Принятие решения о выполнении действий.........................................................................

6.1    Общие сведения..............................................................................................................

6.2    Планирование стратегии.................................................................................................

6.3    Управление проектами и программами.........................................................................

6.4    Изменение культуры........................................................................................................

6.5    Доверие...........................................................................................................................

6    6 Информационные технологии как факторы содействия организационной культуре

ГОСТ P 57133—2016

6 7 Сообщества..........................................................................................................................................54

6.8    Стимулирование диалога...................................................................................................................57

6.9    AFT-процесс.........................................................................................................................................57

6.10    Группирование коллег.......................................................................................................................58

6.11    Объекты знаний.................................................................................................................................58

6.12    Рассказы.............................................................................................................................................59

6.13    Использование специалистов..........................................................................................................61

6.14    Выводы и заключения.......................................................................................................................61

7    Четвертый этап управления программами — анализ..............................................................................62

7.1    Общие сведения..................................................................................................................................62

7.2    Качество обратной связи....................................................................................................................62

7.3    Рост компетенций................................................................................................................................63

7.4    Осмысление.........................................................................................................................................63

7.5    Изменения............................................................................................................................................64

7.6    Необходимость выбора.......................................................................................................................65

7.7    Совершенствование показателей......................................................................................................66

7.8    Ценности и убеждения........................................................................................................................66

7.9    Доверие................................................................................................................................................67

7.10    Конфликт............................................................................................................................................68

7.11    Баланс личных ценностей.................................................................................................................68

7.12    Стимулы к обмену знаниями............................................................................................................69

7.13    Процессы менеджмента знаний как фактор изменений................................................................70

7.14    Где и что проходит не так..................................................................................................................70

7.15    Рассказы.............................................................................................................................................71

7.16    Выводы и заключения.......................................................................................................................71

8    Выводы........................................................................................................................................................71

8.1    Общие сведения..................................................................................................................................71

8.2    Пять ключевых факторов....................................................................................................................72

8.3    Внедрение менеджмента знаний с помощью информационных технологий.................................73

8.4    Компетенции........................................................................................................................................73

8.5    Изменение культуры............................................................................................................................73

8.6    Выводы и заключения.........................................................................................................................73

IV

ГОСТ P 57133—2016

Введение

Организации стремятся улучшить свои производственные показатели и способность к инновациям и все больше внимания уделяют методологии менеджмента знаний.

Успешное внедрение системы менеджмента знаний (СМ3) в производственные структуры происходит в первую очередь в организациях, которые с особым вниманием относятся к таким вопросам, как человеческие и культурные аспекты, персональная мотивация, изменение методологий менеджмента, новые и улучшенные производственные процессы, обеспечивающие обмен знаниями между специалистами. владеющими различными дисциплинами, обмен информацией и сотрудничество, в результате чего технология рассматривается как средство обеспечения и двигатель прогресса.

Несмотря на это. до настоящего времени все усилия, направленные на решение проблемы создания и внедрения СМ3 в производственной среде, сводились, как правило, к продвижению технологий, связанных с внедрением современных информационных технологий (IT), которые способствуют решению данной проблемы.

Целью настоящего руководства является рассмотрение тех областей, которые могли бы стать предметом общих подходов, устоявшейся практики или инициативами по стандартизации в более широком организационном контексте. Общим намерением является обеспечение осмысленных и полезных руководящих положений для компаний, в частности малых и средних предприятий (МСП). но. не ограничиваясь только МСП. с той целью, чтобы они могли воспользоваться возможностями обмена знаниями в рамках и за пределами своих организационных границ.

В связи с этим настоящий стандарт приводится в форме руководства по устоявшейся практике менеджмента знаний, описывающего, как успешно внедрить СМ3 в организации и в чем заключаются преимущества данного внедрения. Посредством такого ориентированного на культуру организации подхода настоящее руководство призвано усилить и другие более технологически ориентированные инициативы, которые разрабатываются в настоящее время в компаниях и органах по стандартизации. Общим результатом будет существенное дополнительное преимущество для компаний.

Применение менеджмента знаний

Система менеджмента знаний предназначена для обеспечения общего понимания, демонстрации значимости и оказания помощи организациям в ее успешном внедрении. Основа СМ3 опирается на эмпирические исследования и практический опыт в этой области, накопленный в европейских странах и других странах мира В рамках основы рассматриваются наиболее важные элементы подхода к СМ3 с целью предоставить рекомендации для всех типов организаций, стремящихся улучшить свои показатели в результате более эффективного управления знаниями.

Знание представляет собой набор данных и информации (с точки зрения некоторой определенной информационной технологии). Знание также включает различные комбинации новой технологии, производственного опыта, эмоций, верований, значений величин, идей, интуиции, любопытства, мотивации. стилей обучения, отношения, способности доверять, способности решать сложные проблемы, открытости, умения работать в компьютерной сети, коммуникабельности, отношения к риску и наличия духа предпринимательства. Использование знаний приводит к накоплению ценных активов, улучшает способность действовать и принимать эффективные решения. Знание может быть формализованным и неформализованным, персональным и коллективным.

Под менеджментом знаний подразумевают плановое или текущее проведение отдельных мероприятий или непрерывное управление процессами для улучшения использования существующих или создания новых индивидуальных или коллективных ресурсов знаний с целью повышения конкурентоспособности предприятия.

Таким образом, в общем понимании «знание» — совокупность данных и информации, которая дополняется экспертным мнением, профессиональными навыками и опытом, в результате чего появляется ценный актив, который возможно применять для оказания помощи в принятии решений. Знания могут быть точными и (или) не выраженными словами, индивидуальными и (или) коллективными.

На рисунке 1 приведены три наиболее значимых компонента, которые можно выделить в основе СМ3:

1) Фокусирование внимания на производственной деятельности должно быть центром любой инициативы в области менеджмента знаний и представлять собой дополнительную значимость организации. которая может, как правило, включать разработку стратегии, инновацию продукта (услуги) и разработку, производство и доставку услуги, поддержку реализации продукции и потребителей. Эти процессы представляют собой внутренний организационный контекст, в котором создается и применяется знание о продуктах и услугах, потребителях или технологии.

V

2) Пять основных видов деятельности в отношении знаний были идентифицированы как наиболее широко применяемые: идентификация, создание, хранение, обмен знаниями и их применение. Они представляют собой второй компонент основы посредством формирования единого процесса.

Рисунок 1 — Основа менеджмента знаний

Настоящие виды деятельности реализуются, как правило, в поддержку более широких производственных процессов. Их интеграция и результативность в рамках организации должны поддерживаться необходимыми методами и инструментами менеджмента знаний.

3) Средства обеспечения представляют собой третий компонент и включают две основные дополняющие друг друга категории, называемые персональными и организационными способностями знаний. Эти способности должны рассматриваться как средства обеспечения деятельности в отношении знаний.

Персональные знания включают такие способности, как амбиции, профессиональные навыки, поведение. опыт, инструменты и пунктуальность, которые должны развиваться на персональном и групповом уровне для генерации улучшений на основе управления знаниями.

Организационными способностями к знаниям являются способности, которые руководители должны выявить для обеспечения эффективного управления знаниями в рамках процессов повышения производительности со стороны внутренних участников (менеджеров и рабочих) и внешних участников (поставщиков и потребителей). Это определение задачи, видения и стратегии, проектирование процессов и организационных структур, измерение, понимание культуры, применение технологии и инфраструктуры, а также развитие коллективно доступного знания организации, то есть так называемого актива знаний.

Применение СМ3 на практике

В настоящем стандарте предлагается организациям, заинтересованным в менеджменте знаний, руководителям проектов и группам по проекту СМ3 использовать данную основу для первоначальных обсуждений. Если она поможет организациям в достижении общего понимания, увязке и определении направления своих действий, идентификации аспектов СМ3, относящихся к данной организации, понимании правильной комбинации этих аспектов, определении, какие процессы подлежат управлению и пониманию методов развития СМ3 на организационном и индивидуальном уровнях, в этом случае необходимость менеджмента знаний очевидна и несомненна.

Достижение общего понимания в рамках группы по проекту СМ3 и группы менеджмента является одним из первых шагов по изменению процесса менеджмента, который организация должна будет сделать для того, чтобы стать «организацией, более ориентированной на знания». Основа может выполнять функции контрольного перечня, обеспечивающего исключение какого-либо пропуска и оказывающего помощь организации в минимизации сложности посредством устранения аспектов, выходящих за рамки области ее деятельности.

Настоящий стандарт представляет руководство по наилучшей практике в области менеджмента организационной культуры и знания.

VI

НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И ЗНАНИЯ Руководство по наилучшей практике

Organizational culture and knowledge management A guide to good practice

Дата введения — 2017—06—01

1    Область применения

Настоящий стандарт содержит руководящие указания по организации процессов обмена знаниями и внедрению системы менеджмента знаний в организационную культуру. В частности, в нем приведены рекомендации о способах идентификации в организациях различных типов культур, их взаимоотношениях с личностью (индивидуумами), а также о развитии и использовании индивидуальных знаний и знаний организации и обучения в ней. В настоящем стандарте также приведены рекомендации по управлению изменениями в рамках организации, направленными на формирование плодотворной культуры М3.

Настоящий стандарт предназначен для сотрудников организаций, менеджеров по реорганизации, администраторов и любых участников программы внедрения или поддержания М3 в организациях.

Настоящий стандарт предназначен для стимулирования руководителей среднего и высшего звена к проведению анализа рассматриваемых в ней вопросов перед реализацией программы по М3, в процессе и после ее реализации.

В настоящем стандарте описаны различные области менеджмента (например, управление изменениями). Все это сделано исключительно для иллюстрации того, как М3 вписывается в существующие концепции теории управления. Настоящий стандарт в первую очередь ориентирован на решение проблем М3 и не предназначен для анализа других областей менеджмента.

2    Рассмотрение организационной культуры с учетом применения менеджмента знаний

2.1    Общие сведения

Настоящий стандарт должен подтолкнуть руководство организации к более внимательному рассмотрению своих целей и целей своей организации В настоящем стандарте рассматривается ряд методов. с помощью которых знания приносят выгоду, а также изложен ряд концепций, связанных с обменом знаниями. Также представлен ряд основополагающих идей, касающихся организационной культуры и элементов многообразия, возможные пути пересмотра своего отношения к обучению и внесению изменений. которые могут ускорять или замедлять процесс развития организации.

2.2    Подход, используемый в настоящем стандарте

В контексте М3 будут кратко рассмотрены вопросы управления изменениями. Последующие разделы настоящего стандарта содержат рассмотрение следующих этапов процесса изменений:

-    обзор текущего состояния;

-    принятие решений о том. что делать:

Издание официальное

ГОСТ P 57133—2016

-    принятие решения о том, как это делать;

-    анализ того, что уже произошло и что делать дальше.

В последней части какого раздела приведен перечень тезисов для анализа и действий, который будет способствовать оценке того, что необходимо уяснить и что необходимо будет использовать.

2.3 Деятельность организации

Отправной точкой для того, чтобы приступить к работам по М3, может стать краткий анализ профиля отдельных сотрудников организации и ее самой (см. таблицу 1) для выбора нужного пути развития и. возможно, для обращения внимания на такие части содержания, как:

-    цели организации и их реализация;

-    место нахождения сотрудников в организации;

-    каковы их склонности и полномочия;

-    какими знаниями они обладают;

-    планирование привлечения к работам по М3;

-    союзники и оппоненты;

-    как и где. по предположению, можно получать ресурсы, необходимые для выполнения конкретной программы по М3;

-специальные знания, отсутствующие в организации.

Таблица 1— Некоторые общие вопросы к организации

Что? Кто? Когда? Где? Как? Зачем? Понимание и отображение культуры в организации Движение в направлении культуры знаний Что говорят люди? Кто говорит это? Как они говорят это? Когда они это говорят? Где они говорят это? Почему они говорят это? (причина) Что они говорят вам о значении этого? Коммуникации -    аудит коммуникаций; -    сбор устных сообщений и опыта; -    языковые модели, -    проверка текста и подтекста, -    сопоставление того, что люди говорят с тем, что они делают. -    анализ коммуникаций с точки зрения их ценности, убеждений, допущений (официальных, неофициальных/ не подлежащих разглашению, внутренних. внешних) Изменение коммуникаций -    принципы «доброго диалога», установление условий для высказываний, внимательного выслушивания и интенсивного обмена знаниями (эффективные коммуникации); -    достоверность сообщений (внешних и внутренних); -    выполнение обещанного. -    выражение собственного мнения. -    открытость Что делают лкади? Кто делает это? Когда они это делают? Как они это делают? Где они это делают? Почему они это делают? (причина) Что это говорит Вам о ценности (деятельности)? Методика, поведение, действие и реальная действительность, которые имеют место -    общие ритуалы — «все то. что мы все делаем»; -    обыденные явления — проникновение в культуру, основные этапы в интеграции и ознакомлении отдельных людей. увольняющихся из организации Методика, поведение, действие и реальная действительность, которые могут иметь место -    новые методы работы, например, основанные на интеграции или обмене знаниями. -    изменение существующей реальности например, путем обучения, создания новых стимулов, -    создание обмена опытом (возможностей передачи знаний и формирования сообществ) Что л кади совершают? Кто добивается успеха? Как это получилось? Когда это произошло? Где это произошло? Почему это произошло? (причина) Материальная культура, предметы, артефакты, символы -    видимые физические объекты как представления о том, как лкади рассматривают свою организацию, например, как неорганизованные рабочие места (подразделения), запасы книг на полках и т. п.; -    анализ того, какая ценность назначена объектам с точки зрения организации, например, где содержатся или хранятся эти объекты, как за ними присматривают как за «достоянием организации» Материальная культура, предметы, артефакты, символы -    совместное создание и поддержание материальных объектов для создания новых взаимоотношений и сетей; -    использование объектов в качестве мнемонических схем, активизирующих память и неявные знания, -    использование изображений или объектов в качестве метафор для живого языка изложения или новых точек зрения • создание наборов и вещественных доказательств. символизирующих организацию

ГОСТ P 57133—2016

Окончание таблицы 1

Что? Кто? Когда? Где? Как? Зачем? Понимание и отображение культуры в организации Движение в направлении культуры знаний Что. кто. как. когда, где, почему Какие группы существуют? Из кого состоят эти группы? Как люди группируются? Когда люди группируются? Где люди группируются? Почему лкзди группируются? Сообщества, сети, союзы, ассоциации. взаимоотношения -    восприятие существующих сообществ и сетей, -    отображение сложных наборов отношений; -    какова структура и функция данной сети или системы сетей в организации, -    что используют определенные лица или группа лиц и каковы функции различных сетей и групп в культуре, например, выражение инакомыслия, лидерства, самодовольства. -    что эти группы символизируют Сообщества, сети, союзы, ассоциации. взаимоотношения -    формирование и содействие работе новых сообществ, например, по обмену опытом, по совместной работе. -    повышение социального капитала и взаимопонимания между различными сообществами в организации Что насчет времени? Время -    как используется, осознается и принимается во внимание время. -    является ли взгляд на время со стороны организации продуктивным (например, с точки зрения зависимости инноваций от качества идей)? Время - пересмотр времени, например, путем намеренного введения пауз или ускорений в зависимости от ценности, которая за счет этого пересмотра будет добавлена к работам в области знаний, в которых нуждается организация

В таблице 1 приведен полный список вопросов, касающихся работы (деятельности) организации в настоящее время, а также соображений, которые часто возникают при более продуктивном использовании знаний.

2.4 Знания

Знания отличаются от информации тем, что они содержат интерпретацию и результаты использования человеческого мышления.

Далее приведены основные процессы, которые можно использовать в организации при работе со знаниями (см. таблицу 2):

-    приобретение знаний: процесс сбора знаний одним человеком для их совместного использования;

-    распространение знаний: процесс, обеспечивающий более широкое распространение информации и ее преобразование в полезные знания;

-    создание знаний: процесс развития существующих знаний посредством инноваций;

-    применение знаний: процесс использования знаний для получения выгоды или конкурентных преимуществ (социальных или экономических).

Таблица 2 — Некоторые выгоды от применения знаний

Приобретение знаний Обмен знаниями Хранение знаний Использование знаний Оценка знаний Инвестиции в сотрудников Создание сотрудникам стимулов для совместной работы Признание роли личного опыта сотрудников Поддержка исследований. разработок и инноваций Оценка значения ключевых сотрудников для бизнеса Обучение в организации Помощь сотрудникам в восприятии работ других сотрудников Документирование передовых процессов и их отработка Постоянное внедрение новой продукции и услуг Точное понимание текущей рыночной стоимости компании. основанной на знаниях

Окончание таблицы 2

Приобретение знаний Обмен знаниями Хранение знаний Использование знаний Оценка знаний Инновации в продукцию. услуги и бизнес-процессы Создание возможностей для обмена опытом вне рамок своей обычной деятельности Использование информационно-коммуникационных технологий для хранения и извлечения (повторного использования) индивидуального коммерческого опыта Использование знаний для поддержания конкурентной эффективности. действенности и прибыли от существующих услуг Наличие способов передачи бизнеса новым собственникам и менеджерам при сохранении всех возможностей Лучшее понимание клиентов Предоставление передового опыта всем сотрудникам Использование ноу хау при проектиро вании систем предоставления услуг

Корпорации могут создавать новые ценности, получая при этом новые или улучшенные конечные результаты. Это требует определения, относится ли организация к государственному, частному или некоммерческому сектору, и всегда включает более эффективно работающие организации, которые используют знания.

Обучение — знания — стоимость (см рисунок 2)

Хотя может показаться, что это относится к организациям частного сектора, все поставки являются объектом прямой и косвенной конкуренции (что в равной степени относится и к организациям государственного сектора).

Рисунок 2 — Обучение — знания — стоимость

От концепции развития к решению (см. рисунок 3)

Менеджмент знаний может также применяться для детализированного описания деятельности организации.

Для описания частей процесса передачи знаний используются термины «явные знания» и «неявные знания», причем под неявными знаниями подразумеваются те, которые существуют в сознании людей, а под явными знаниями, только те, которые доступны, например, в документах, базах данных, на слайдах презентаций и т. п.

4