Товары в корзине: 0 шт Оформить заказ
Стр. 1 

49 страниц

532.00 ₽

Купить ГОСТ Р 57132-2016 — бумажный документ с голограммой и синими печатями. подробнее

Распространяем нормативную документацию с 1999 года. Пробиваем чеки, платим налоги, принимаем к оплате все законные формы платежей без дополнительных процентов. Наши клиенты защищены Законом. ООО "ЦНТИ Нормоконтроль"

Наши цены ниже, чем в других местах, потому что мы работаем напрямую с поставщиками документов.

Способы доставки

  • Срочная курьерская доставка (1-3 дня)
  • Курьерская доставка (7 дней)
  • Самовывоз из московского офиса
  • Почта РФ

Содержит рекомендации как связать менеджмент знаний (далее - МЗ) с другими ключевыми функциями организации и сформировать новые процессы в этих организациях и между организациями, поэтому он предназначен для сотрудников, менеджеров, руководителей и всех тех, кто заинтересован в МЗ. В стандарте представлены результаты исследований, а также проведено сравнение различных подходов и результатов ситуационных исследований.

 Скачать PDF

Оглавление

1 Область применения

2 Термины и определения

3 Потребность организаций в менеджменте знаний

     3.1 Общие сведения

     3.2 Различные подходы к менеджменту знаний

     3.3 Стратегические проблемы, с которыми сталкиваются организации, принятие решений на основе подходов менеджмента знаний

     3.4 Менеджмент знаний и управление изменениями в организации

     3.5 Актуальность менеджмента знаний для выбора стратегии

     3.6 Необходимость точного подхода к менеджменту знаний

     3.7 Актуальность менеджмента знаний

     3.8 Краткие выводы

4 Связь менеджмента знаний с другими функциями организации

     4.1 Общие сведения

     4.2 Менеджмент знаний и управление персоналом

     4.3 Менеджмент знаний и информационные технологии (IТ)

     4.4 Менеджмент знаний и обучение персонала

     4.5 Менеджмент знаний, маркетинг и коммуникации

     4.6 Менеджмент знаний и сбыт (продажи)

     4.7 Встраивание менеджмента знаний в функциональные подпрограммы

     4.8 Краткие выводы

5 Связь менеджмента знаний с другими существующими процессами управления организацией.

     5.1 Общие сведения.

     5.2 Менеджмент знаний и управление изменениями

     5.3 Менеджмент знаний и управление взаимоотношениями с клиентами

     5.4 Менеджмент знаний и планирование ресурсов предприятия

     5.5 Менеджмент знаний и информационный менеджмент

     5.6 Менеджмент знаний и инновации

     5.7 Менеджмент знаний и подрядные работы (аутсорсинг)

     5.8 Менеджмент знаний и менеджмент качества

     5.9 Менеджмент знаний и управление рисками

     5.10 Краткие выводы

6 Связь менеджмента знаний с новыми процессами управления

     6.1 Общие сведения

     6.2 Менеджмент знаний и управление вниманием

     6.3 Менеджмент знаний и ведение блогов

     6.4 Менеджмент знаний и управление бизнес-процессами

     6.5 Менеджмент знаний, содействующая организация и сетевой анализ.

     6.6 Менеджмент знаний, корпоративная социальная ответственность и устойчивое развитие

     6.7 Менеджмент знаний и управление репутационными рисками

     6.8 Менеджмент знаний и управление идеями

     6.9 Менеджмент знаний и методы его измерения

     6.10 Менеджмент знаний и другие будущие направления слияния методов

     6.11 Краткие выводы

7 Выводы

 
Дата введения01.06.2017
Добавлен в базу01.02.2017
Актуализация01.01.2019

Этот ГОСТ находится в:

Организации:

10.10.2016УтвержденФедеральное агентство по техническому регулированию и метрологии1350-ст
ИзданСтандартинформ2016 г.
РазработанНИИ Корпоративного и проектного управления
РазработанООО НИИ Интерэкомс

Knowledge management. Linking knowledge management with other organizational functions and disciplines. A guide to good practice

Стр. 1
стр. 1
Стр. 2
стр. 2
Стр. 3
стр. 3
Стр. 4
стр. 4
Стр. 5
стр. 5
Стр. 6
стр. 6
Стр. 7
стр. 7
Стр. 8
стр. 8
Стр. 9
стр. 9
Стр. 10
стр. 10
Стр. 11
стр. 11
Стр. 12
стр. 12
Стр. 13
стр. 13
Стр. 14
стр. 14
Стр. 15
стр. 15
Стр. 16
стр. 16
Стр. 17
стр. 17
Стр. 18
стр. 18
Стр. 19
стр. 19
Стр. 20
стр. 20
Стр. 21
стр. 21
Стр. 22
стр. 22
Стр. 23
стр. 23
Стр. 24
стр. 24
Стр. 25
стр. 25
Стр. 26
стр. 26
Стр. 27
стр. 27
Стр. 28
стр. 28
Стр. 29
стр. 29
Стр. 30
стр. 30

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ТЕХНИЧЕСКОМУ РЕГУЛИРОВАНИЮ И МЕТРОЛОГИИ

НАЦИОНАЛЬНЫЙ

СТАНДАРТ

РОССИЙСКОЙ

ФЕДЕРАЦИИ

МЕНЕДЖМЕНТ ЗНАНИЙ

Взаимосвязь с организационными функциями и дисциплинами.

Руководство по наилучшей практике

Издание официальное

Москва

Стамдартинформ

2016


ГОСТ P 57132—2016

Предисловие

1    РАЗРАБОТАН ООО «НИИ экономики связи и информатики «Интерэкомс» (ООО «НИИ «Интер-экомс») совместно с НИИ Корпоративного и проектного управления

2    ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 100 «Стратегический и инновационный менеджмент»

3    УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 10 октября 2016 г. № 1350-ст

4    ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ

Правила применения настоящего стандарта установлены в ГОСТ Р 1.0-2012 (раздел 8). Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодном (по состоянию на 1 января текущего года) информационном указателе «Национальные стандарты», а официальный текст изменений и поправок — в ежемесячном информационном указателе «Национальные стандарты». В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соотввпктвующее уведомление будет опубликовано в ближайшем выпуске ежемесячного информационного указателя «Национальные стандарты». Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования — на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет (www.gost.ru)

© Стандартинформ, 2016

Настоящий стандарт не может быть полностью или частично воспроизведен, тиражирован и распространен в качестве официального издания без разрешения Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии

ГОСТ P 57132—2016

ний, деятельность которых может приводить к обширному дублированию работ и повторному «изобретению колеса».

Многие организации все же попытались ответить на этот вызов путем введения проектов или программ по М3, однако, во многих случаях, это приводило к созданию огромного числа хранилищ, которые часто содержали избыточную или противоречивую информацию. Кроме того, трудности в сборе и предоставлении контента, основанного на знаниях, из таких нескоординированных между собой хранилищ часто оказывало негативное влияние на все последующие процессы, а именно на:

-    способность сотрудников быстро находить нужный контент:

-    повышение общих затрат на контент знаний;

-    затраты и эффективность задействованных платформ и технологий:

-    уровень доверия и надежности знаний, содержащихся в хранилищах.

Одной из главных причин провала многих проектов по М3 являлось то. что не обеспечивалась его надежная связь с другими функциями организации и тенденциями в ее управлении, а соответственно не были вовлечены все основные заинтересованные стороны.

Примеры

1    Руководитель по М3 во Всемирном коммерческом банке: кМенеджмент знаний сегодня — это не новый подход. Мы быстро приближаемся к фазе отдачи. Ряд организаций выходили за рамки М3 в направлении ^интеллектуальной работы». и эти организации признали, что ключ к успеху — это поведение. а не технологии. Тем не менее, в организациях, где преобладает культура, направленная против эффективного М3, борьба идет за высвобождение возможностей и творческих способностей, которые так долго ограничивались. Но мы не можем прогнозировать, что М3 — это наше будущее, без доказательств его реальной пользы».

2    Руководитель подразделения по информационному менеджменту, имеющий опыт работы в области МЗ-консалтинга: *Много организаций заявляли, что они не считают свою деятельность в области управления знаниями современным инновационным процессом. Некоторые из этих организаций уже имеют основные коллективы, однако они, как правило, малы и состоят из сотрудников, которые лишь оказывают содействие деятельности в области М3. Но в тех в организациях, где М3 уже осуществляется, эта деятельность затронула работу всех ее функциональных подразделений».

3    Менеджер по знаниям в крупной аэрокосмической организации: «Я думаю, что если бы мы создали специальное функциональное подразделение по М3, то это означало бы и начало, и конец. У нас есть лишь один вид неформальной модели М3. Если бы мы имели отдельное функциональное подразделение в отдельном офисе, в его функциональности я бы не был уверен. На данный момент все, что было бы полезно, так это формализовать роли менеджеров по М3, которые будут более активно встраиваться в деятельность организации. Таким образом, усиление сообщества специалистов по М3, а не выделение его в виде отдельного функционального подразделения, может стать путем, по которому следует идти».

4    Директор-распорядитель в энергетической компании: тВ каждом сегменте бизнеса имеется огромное поле деятельности для обмена знаниями между техническими предприятиями, но это не влияет на поле общей бизнес-методики или общей методики. Однако на каждом из этих предприятий при наличии у них технической проблемы или вопросов о том, как предоставлять услуги в той или иной конкретной ситуации, имеется огромный объем информации об этом, а также много скрытых знаний, которые можно получить из баз данных, с помощью онлайн-поддержки, Интернета, электронной почты и т. п.».

3.2 Различные подходы к менеджменту знаний

3.2.1    Общие положения

Можно выделить, по крайней мере, четыре основных типа подхода к М3.

3.2.2    Обмен знаниями

Цель обмена знаниями (knowledge sharing) — внедрение новых или изменение существующих методик и моделей поведения, поддерживающих обмен знаниями как внутри организации, так и за ее пределами. Например, методика анализа результатов выполненных действий (after action reviews) может предоставлять реальные возможности членам коллектива разработчиков проекта оценивать свои знания и извлекать уроки на будущее. Менеджеры знаний могут помогать участникам проекта в использовании опыта, накопленного в других подобных коллективах, например, по выявлению компетентных сотрудников, подготовке собраний по обмену знаниями и т. л. В тех случаях, когда существующие знания находятся «под угрозой», например, когда ключевые сотрудники собираются уходить на пенсию или переходить на другую работу, менеджеры знаний могут разрабатывать «стратегии сохранения знаний», которые будут направлены на выявление фрагментов наиболее ценных специальных знаний сотрудников и их передачу другим сотрудникам.

5

Деятельность по обмену знаниями связана с методиками, которые помогают организациям осуществлять обмен, распространение и применение имеющихся у них знаний. Основная задача при этом заключается в «организационном закреплении» этих методик путем эффективного внедрения их в деятельность организаций.

3.2.3    Приобретение знаний

Приобретение знаний (knowledge creation) связано с деятельностью, направленной на введение методик и моделей поведения, которые будут стимулировать в организациях приобретение нового опыта и компетенций. Что же касается обмена знаниями, то роль менеджеров знаний в этих мероприятиях состоит не в приобретении собственных новых знаний, а в том. чтобы надлежащие процессы, методики и модели поведения осваивались сотрудниками и коллективами в организации. Например, если организация знает, когда и как привлекать извне специальные знания, это может ускорить обучение новым методикам. Менеджеры знаний могут помогать организациям в создании арсенала организационно закрепленных методик, которые обеспечат непрерывность процесса инноваций, фактически приводящего к приобретению новых знаний.

3.2.4    Распространение знаний

Распространение знаний (knowledge distribution) связано с деятельностью, направленной на равномерное распространение доступных знаний по всей организации и за пределами ее функциональных и географических границ. Можно различать общие средства распространения знаний, такие как внутрикорпоративные сети (Интранет) или система каталогов и справочников (корпоративная директория). и средства, встроенные в процессы, такие как служебные приложения для информационно-справочных телефонных центров (колл-центров) и экспертные системы, которые обеспечивают предоставление информации для поддержки конкретных этапов какого-либо процесса. Несмотря на огромное число свидетельств, указывающих на то. что введение этих средств без достаточного учета поведенческих и культурных аспектов, часто обладает ограниченной ценностью, многие процессы, связанные со знаниями, можно эффективно поддерживать и совершенствовать при разумном использовании этих средств.

3.2.5    Сбор знаний

Сбор знаний (knowledge capture) — это процесс выявления отдельных интеллектуальных активов с целью их подготовки к многократному использованию. В некотором смысле сбор знаний заключается 8 создании информационных ресурсов, получаемых от знаний отдельных лиц или групп. Эффект от сбора знаний можно считать положительным, если затраты на него и на многократное использование знаний не будут превышать стоимости знаний, которые организация могла бы приобрести заново при возникновении потребности в их использовании. Иногда более целесообразно просто определить местонахождение ключевой информации, чем собирать эту информацию. Ряд организаций использует кодификационный (упорядочивающий) подход, ориентированный на сохранение и передачу знаний в качестве информации, тогда как другие организации делают упор на связи, осознавая, что носителями знаний являются люди. Однако наиболее эффективным способом представляется метод сбора знаний по типу «снизу вверх», в результате чего знания собираются в добровольном порядке, а не принудительно, что особенно важно, когда речь идет о креативности и инновациях.

3.2.6    Спектр подходов к менеджменту знаний

Учитывая то, что между указанными выше подходами, которые связаны с кодификацией и установлением связей, существуют и другие подходы, организации должны определить для себя место М3. Если кодификационные подходы акцентируются на создании документов (кодифицирование знаний), то в «соединительных» подходах («connection» approaches) основное внимание уделяется установлению социального коммуникационных связей между сотрудниками.

Таким образом, можно выделить следующие подходы к М3:

-    транзакционный (transactional) М3 в основном относится к системам, которые «распространяют» знания среди тех кто в них нуждается для решения определенных задач. Он включает в себя такие системы и методы, как приложения для служб поддержки и информационно-справочных центров, электронного обеспечения деятельности и встраиваемых систем знаний;

-    аналитический (analytical) М3 относится к таким приложениям и мероприятиям, как организация хранилищ данных, извлечение информации из данных, поддержка принятия решений, управление отношениями с клиентами (CRM) и анализ деятельности конкурентов;

-    управление активами (asset management) относится к мерам, предпринимаемым организациями для управления, защиты и использования своей интеллектуальной собственности и капитала;

-    процессно-ориентированный (process-oriented) М3 относится к принятию таких методов управления, как комплексное и системное управление качеством (TQM), сопоставительный анализ (benchmarking) или процессы, связанные с изменениями по методу «шести сигм» (см. раздел 5);

ГОСТ P 57132—2016

-    ориентированный на развитие (developmental) М3 относится ко всем мероприятиям по развитию навыков и образовательной деятельности;

-    ориентированный на инновации и приобретение знаний (innovation and knowledge creation) М3 относится к мероприятиям, направленным на содействие появлению новых идей, инноваций и новых знаний.

3.2.7 Знания и информация

Часто говорят, что информация и знания являются синонимами, однако все большую часть добавленной стоимости обычно все же получают в результате приобретения и применения знаний. Стоимость исходит от сотрудников организации, имеющих доступ к информации и работающих совместно для применения знаний в своих головах или в своих сообществах с целью создания выгод для клиентов и других заинтересованных сторон, способствующих выпуску продукции или оказанию услуг.

3.3 Стратегические проблемы, с которыми сталкиваются организации, принятие решений

на основе подходов менеджмента знаний

3.3.1 Общие сведения

Организации сталкиваются с затруднениями, связанными с поддержанием и улучшением результатов своей деятельности в условиях нестабильной экономической конъюнктуры.

Для руководителей первоочередными обязанностями при этом обычно становятся следующие (см. рисунок 1):

-    снижение затрат;

-    отказ от убыточных мероприятий;

-    перегруппировка или передача работ сторонним организациям на аутсорсинг;

-    получение гарантий того, что сегодняшние инвестиции будут способствовать повышению функциональных возможностей завтра;

-    поиск оптимального сочетания между краткосрочными мерами и устойчивым повышением капитализации и развитием компетенций.

Рисунок 1 — Типичная программа действий руководителя

Далее перечислены десять наиболее важных задач, с решением которых сталкиваются руководители организаций:

1    Устойчивый и стабильный рост валовых доходов;

2    Темпы, гибкость и адаптивность к изменениям;

3    Лояльность (приверженность) клиентов и сохранение клиентуры;

4    Стимулирование инноваций (креативного предпринимательства);

5    Затраты на инновации или способность их реализации;

7

6    Наличие талантливых менеджеров и исполнителей;

7    Жесткий контроль расходов;

8    Планирование кадрового резерва;

9    Использование возможностей для расширения деятельности;

10    Передача знаний, идей и наилучшей практики в пределах организации.

Задача менеджеров знаний состоит в изучении различных стратегий, которые руководители могут принять, ориентируясь на:

-    человеческий капитал, основанный на организационной культуре, системах ценностей, истории. доверии и переопределении компетенций после их реинжиниринга;

-    нематериальные активы, например, на права на интеллектуальную собственность и другие интеллектуальные капиталы, которые в течение многих лет недооценивались.

Ключ к созданию успешного плана М3 — это понимание внутренних взаимозависимостей между стратегическим менеджментом и стратегическим М3. При формулировании стратегии важно проанализировать М3 с точки зрения разработки бизнес-целей, которые могли бы включать стимулы для повышения рентабельности, развития, реструктуризации организации и увеличения функциональных возможностей организации.

3.3.2 Связи менеджмента знаний с реальными потребностями бизнеса

В бизнес-среде, ориентированной на получение конкретных результатов, в которой выпуск продукции и экономический эффект от реализации проекта имеют первостепенное значение для акционеров, М3 не воспринимается в качестве элемента бизнес-стратегии организации. Ни одна организация не станет более эффективной, более продуктивной и более прибыльной из-за внедрения М3, а многие организации терпят неудачу в своих программах по М3 независимо от того, сколько бы средств они не вложили в них. Многие организации не в состоянии связывать свои программы по М3 со сферами материальных бизнес-потребностей. Менеджмент знаний необходимо разрабатывать в стратегическом контексте.

3.4    Менеджмент знаний и управление изменениями в организации

Различные подходы к изменениям в организациях предоставляют возможность координации деятельности их подразделений с целью достижения определенных стратегических целей. При этом типичными проблемами в организации могут стать следующие:

-    неэффективное руководство коллективом со стороны топ-менеджеров организации;

-    барьеры из-за существования в организации автономных функциональных подразделений;

-    отсутствие ясности о роли Правления корпорации.

Проблема состоит в том. что мероприятия, необходимые для достижения такого согласования не всегда предполагают осуществление М3.

Примеры

1    Руководитель по М3 в крупной строительной консалтинговой компании: шЕсли мы рассмотрим цепочку создания добавленной стоимости, то обнаружим различные компоненты, с помощью которых мы можем управлять проектом. М3 — это средство, которое мы используем для анализа нашей бизнес-деятельности и объединения — для достижения бизнес-потребностей и выгод для клиента и организации».

2    Руководитель по М3 в крупной строительной консалтинговой компании: кЭтот вопрос является фундаментальным. Требуется более надежный подход к получению надлежащего контента, извлечению уроков из прошлого, пониманию того, как мы работали с клиентами, создали ли мы прибыль или понесли убытки, какие виды проектов мы выполнили во всей организации в определенной отрасли и т. д. Если я начинаю новый проект, то я хочу знать, что нами делалось раньше в аналогичного рода проектах, для этого же контингента клиентов и для этих методов работы».

3.5    Актуальность менеджмента знаний для выбора стратегии

Действительно ли М3 является компонентом, необходимым для помощи организациям в решении стратегических задач? Можно принять бизнес-подход, который явно не связан со знаниями, не говоря уже о М3. Например, развитие любого сектора промышленности (как это показано на рисунке 2). по-видимому, поддается анализу без конкретных указаний на знания.

Однако, возможно, знания неявно входят во все перечисленные выше процессы. Ключевой задачей может стать внедрение М3 в существующие в организации процессы (см. рисунок 3).

8

ГОСТ P 57132—2016


Доля рынка


Стратегия

развития


Рост рынка


Макроэкономическая обстамоокл

’Законодательная, база


Цели

задачи


Стратегия

маркетинга


[Конкурент-1 пая среда


Показатели по сог-1 Учетная . менту бизнеса I политика \

Показатели по ХСегментат географическому \ный анализ \положению

Уровень продаж Vй® по^азатвл _ и валовая прибылiN,. Распределение по категориям    \р исков

1    Л"    \    Финансовое


Оргаииза-

Потреби

тельские

товары

ционная \ \ модель X

\ \ Методы \ \ руковод-\ \ ства

i Качество \ управления

' I Клиенты

I Лояльность

/

/ клиентов

Люди

1 и защита

/Инновации >

1 их интересов

Обслуживание /

клиентов Удовлетворение потребностей сотрудников и их защита


Объем продаж

Поток свободных денежных средств

Средневзвешенные затраты капитала Прибыли Капиталовложения


Изменение поставки Экология и этика

Инновация продукции Данные для управления портфелем брендов Маркетинговые затраты

Уровни запасов в цепочке поставок


Рисунок 2 — Структура для анализа источников бизнес-деятельности Разрешение потребителей    Вспомогательная    деятельность


Рисунок 3 — Следующее поколение структуры


9


ГОСТ P 57132—2016

3.6    Необходимость точного подхода к менеджменту знаний

Менеджмент знаний должен быть ориентирован на выявление элементов бизнес-стратегии, наиболее чувствительных к знаниям, а затем — на определение изменений, необходимых для оказания содействия этим знаниям.

По этой причине М3 должен сопровождаться стратегическими, скоординированными усилиями. Обмен знаниями и их использование могут быть успешными, только если они будут:

-    релевантными — соответствующими наиболее полной стратегии организации;

-    надежными — с гарантированными качеством и управлением рисками;

-    многоразовыми (допускающими повторное использование) — используемыми несколькими сообществами и платформами, а при необходимости и внешними потребителями (посредством порталов. сети Экстранет, сообществами и т. л.);

-    доступными — предоставляющими пользователям всех типов возможности оперативного выявления нужного контента, в надлежащем контексте, в нужное время и по приемлемой цене.

Менеджмент знаний должен быть установленной практикой, которая помогает организациям в создании реальной стоимости посредством информации.

3.7    Актуальность менеджмента знаний

Наиболее важными факторами успешного достижения устойчивого М3 являются получение и сохранение поддержки со стороны руководства организации. Для тех. кто стремится использовать знания и обучение для поддержки существующих ключевых компетенций, а также для создания новых, необходимо изучить подходы руководителей организаций, которые могут преподать пример и желают адаптировать успешные подходы для получения значительной выгоды.

Важно также помнить, что капиталовложения в М3 часто связаны со значительными затратами, поэтому менеджеры должны оценивать и контролировать добавленную стоимость как в краткосрочной. так и в долгосрочной перспективе для оправдания этих капиталовложений. Тем не менее, с помощью обычных методов бухгалтерского учета оценить знания затруднительно. Оценка знаний — сложная задача, а ценность знаний зависит от используемого контекста. Не всегда существует возможность устанавливать прямую причинно-следственную связь между проектами в области М3 и результатами деятельности организации. Капиталовложения в знания, даже если планировалось улучшение конкретных видов деятельности организации, часто приводят к самым разным последствиям.

Пример — Государственный сектор

Группа лоббистов изучала возможности повышения эффективности производства без увеличения численности персонала и затрат на него. Аудит М3 показал, что значительная часть информационных работников затрачивала примерно 20 % своего времени на поиск собственных трудовых ресурсов и знаний общего характера вне организации. При этом выяснилось, что примерно пять лет назад организация приняла на работу сотрудника — специалиста в поиске подобных знаний. Предложение, полученное с помощью М3, предполагало сокращение времени поиска и испытательного срока для сотрудников на 50 % и исключение времени на их адаптацию, освобождая время для участия этих сотрудников в инновационной деятельности и производстве.

3.8    Краткие выводы

Одна из главных причин провала многих проектов по М3 — отсутствие установленных прочных связей с другими функциями и тенденциями управления и. как следствие, незаинтересованность всех сторон.

Менеджмент знаний должен стать установленной практикой, которая будет помогать организациям избавляться от автономных функциональных подразделений, однако существует множество свидетельств того, что многие проекты по М3 не только не оправдали возлагавшиеся на них надежды, но и реально создали проблемы и путаницу.

Под эгидой М3 проводится масса различных мероприятий. Тем не менее, всеобъемлющие проекты по М3, выполняемые силами вновь созданного соответствующего функционального подразделения. часто оказываются менее эффективными, чем целевые подходы, ввиду вмешательства в конкретно намеченные цели.

Многие организации сталкиваются с различными рабочими и структурными проблемами; мероприятия по М3, направленные на решение именно этих проблем, действительно могут приносить существенные выгоды. Представляется, что такие целевые подходы будут восприниматься руководством организаций как стратегически адекватные.

Ю

ГОСТ P 57132—2016

Содержание

1    Область применения............................................1

2    Термины и определения..........................................1

3    Потребность организаций в менеджменте знаний............................4

3.1    Общие сведения...........................................4

3.2    Различные подходы к менеджменту знаний............................5

3.3    Стратегические проблемы, с которыми сталкиваются организации, принятие решений

на основе подходов менеджмента знаний.............................7

3.4    Менеджмент знаний и управление изменениями в организации.................8

3.5    Актуальность менеджмента знаний для выбора стратегии....................8

3.6    Необходимость точного подхода к менеджменту знаний.....................10

3.7    Актуальность менеджмента знаний................................10

3.8    Краткие выводы...........................................10

4    Связь менеджмента знаний с другими функциями организации...................11

4.1    Общие сведения...........................................11

4.2    Менеджмент знаний и управление персоналом..........................11

4.3    Менеджмент знаний и информационные технологии (IT).....................14

4.4    Менеджмент знаний и обучение персонала............................14

4.5    Менеджмент знаний, маркетинг и коммуникации.........................17

4.6    Менеджмент знаний и сбыт (продажи)...............................19

4.7    Встраивание менеджмента знаний в функциональные подпрограммы.............21

4.8    Краткие выводы...........................................21

5    Связь менеджмента знаний с другими существующими процессами управления организацией. . 22

5.1    Общие сведения...........................................22

5.2    Менеджмент знаний и управление изменениями.........................23

5.3    Менеджмент знаний и управление взаимоотношениями с клиентами..............25

5.4    Менеджмент знаний и планирование ресурсов предприятия..................27

5.5    Менеджмент знаний и информационный менеджмент......................27

5.6    Менеджмент знаний и инновации..................................28

5.7    Менеджмент знаний и подрядные работы (аутсорсинг).....................30

5.8    Менеджмент знаний и менеджмент качества...........................31

5.9    Менеджмент знаний и управление рисками............................32

5.10    Краткие выводы...........................................32

6    Связь менеджмента знаний с новыми процессами управления....................33

6.1    Общие сведения...........................................33

6.2    Менеджмент знаний и управление вниманием..........................33

6.3    Менеджмент знаний и ведение блогов...............................33

6.4    Менеджмент знаний и управление бизнес-процессами......................34

6.5    Менеджмент знаний, содействующая организация и сетевой анализ..............35

6.6    Менеджмент знаний, корпоративная социальная ответственность и устойчивое развитие . . 36

6.7    Менеджмент знаний и управление репутационными рисками..................36

6.8    Менеджмент знаний и управление идеями............................37

6.9    Менеджмент знаний и методы его измерения...........................37

6.10    Менеджмент знаний и другие будущие направления слияния методов............39

6.11    Краткие выводы...........................................40

7    Выводы...................................................41

III

Введение

Организации стремятся улучшить свои производственные показатели и способность к инновациям. и все больше внимания уделяют методологии менеджмента знаний (М3).

Успешное внедрение системы менеджмента знаний (СМ3) в производственные структуры происходит в первую очередь в организациях, которые с особым вниманием относятся к таким вопросам, как человеческие и культурные аспекты, персональная мотивация, изменение методологий менеджмента, новые и улучшенные производственные процессы, обеспечивающие обмен знаниями между специалистами, владеющими различными дисциплинами, обмен информацией и сотрудничество. В результате технологию рассматривают как средство обеспечения развития и двигатель прогресса.

Несмотря на это. до настоящего времени все усилия, направленные на решение проблемы создания и внедрения СМ3 в производственной среде, сводились, как правило, к продвижению технологий. связанных с внедрением современных информационных технологий (IT), способствующих решению данной проблемы.

В настоящем стандарте рассматриваются области, которые могли бы стать предметом общих подходов, устоявшейся практики или инициативами по стандартизации в более широком организационном контексте. Общим намерением является обеспечение осмысленными и полезными руководящими положениями компаний, в частности малых и средних предприятий (МОП), но. не ограничиваясь только ими. с целью предоставления им возможностей обмена знаниями в своей организации и за ее пределами.

Положения настоящего стандарта приведены в форме руководства для персонала при работе со знаниями, описывающего, как успешно внедрить СМ3 в организации и в чем заключаются преимущества данного внедрения. Посредством такого ориентированного на культуру организации подхода настоящий стандарт призван усилить и другие, более технологически ориентированные инициативы, которые разрабатывают в настоящее время компании и органы по стандартизации. Общим результатом будет существенное дополнительное преимущество для компаний.

Применение менеджмента знаний

Система менеджмента знаний предназначена для обеспечения общего понимания и демонстрации превосходства организации при ее успешном внедрении. В основе СМ3 лежат эмпирические исследования и практический опыт в этой области, накопленный в разных странах мира. Система менеджмента знаний предназначена для всех типов организаций, стремящихся улучшить свои показатели в результате более эффективного управления знаниями.

Знание представляет собой набор данных и информации (с точки зрения некоторой определенной информационной технологии). Знание также включает различные комбинации новой технологии, производственного опыта, эмоций, верований, значений величин, идей, интуиции, любопытства, мотивации. стилей обучения, отношения, способности доверять, способности решать сложные проблемы, открытости, умения работать в компьютерной сети, коммуникабельности, отношения к риску и наличия духа предпринимательства. Применение знаний приводит к накоплению ценных активов, улучшает способность действовать и принимать эффективные решения. Знание может быть формализованным и неформализованным, индивидуальным (персональным) и коллективным.

Под М3 подразумевают плановое или текущее проведение отдельных мероприятий или непрерывное управление процессами для улучшения использования существующих или создания новых индивидуальных или коллективных ресурсов знаний в целях повышения конкурентоспособности организации.

Система менеджмента знаний представляет собой набор понятий, дисциплин и инструментов для организации знаний, которые помогут отдельным индивидуумам и организациям, принимающим на себя ответственность за то, что они знают, и за того, кого они знают.

Таким образом, в общем понимании «знание» — это совокупность данных и информации, которая дополняется экспертным мнением, профессиональными навыками и опытом, в результате чего появляется ценный актив, который возможно применять для оказания помощи в принятии решений. Знания могут быть точными и (или) не выраженными словами, индивидуальными и (или) коллективными.

На рисунке 1 приведены три наиболее значимых компонента, которые можно выделить в основе

СМ3.

ГОСТ P 57132—2016

Основа менеджмента знаний: европейская перспектива

1    Фокусирование внимания на производственной деятельности должно быть центром любой инициативы в области М3 и представлять собой дополнительную значимость организации, и может, как правило, включать разработку стратегии, инновацию продукта (услуги) и разработку, производство и доставку услуги, поддержку реализации продукции и потребителей. Эти процессы представляют собой внутренний организационный контекст, в котором создается и применяется знание о продуктах и услугах, потребителях или технологии.

2    Пять основных видов деятельности в отношении знаний были идентифицированы как наиболее широко применяемые: идентификация, создание, хранение, обмен знаниями и их применение. Они представляют собой второй компонент основы посредством формирования единого процесса.

Эти виды деятельности, как правило, являются составными элементами более широких производственных процессов. Их интеграция и результативность в рамках организации должны поддерживаться необходимыми методами и инструментами М3.

3    Средства обеспечения представляют собой третий компонент и включают две основные дополняющие друг друга категории, называемые персональными и организационными способностями к знаниям. Эти способности следует рассматривать как средства обеспечения деятельности в отношении знаний.

Персональные знания включают такие способности, как амбиции, профессиональные навыки, поведение, опыт, инструменты и пунктуальность, которые должны развиваться на персональном и групповом уровне для создания улучшений на основе управления знаниями.

Организационными способностями к знаниям являются способности, которые руководители должны выявить для обеспечения эффективного управления знаниями в рамках процессов повышения производительности со стороны внутренних участников (менеджеров и рабочих) и внешних участников (поставщиков и потребителей). Это определение задачи, видения и стратегии, проектирование процессов и организационных структур, измерение, понимание культуры, применение технологии и инфраструктуры, а также развитие коллективно доступного знания организации, то есть так называемого актива знаний.

Применение системы менеджмента знаний на практике

Комплекс стандартов в области М3 предлагает организациям, заинтересованным в М3, руководителям проектов и группам по проекту СМ3 использовать их в качестве основы для первоначальных обсуждений. Если это поможет организациям в достижении общего понимания, увязке и определении направления своих действий, идентификации аспектов СМ3, относящихся к данной организации, понимании правильной комбинации этих аспектов, определении, какие процессы подлежат управлению и пониманию методов развития СМ3 на организационном и индивидуальном уровнях — необходимость М3 очевидна и несомненна.

V

Достижение общего понимания в рамках группы по проекту СМ3 и группы менеджмента является одним из первых шагов по изменению процесса менеджмента, который организация должна будет сделать для того, чтобы стать организацией, более ориентированной на знания. Основа может выполнять функции контрольного перечня, обеспечивающего исключение какого-либо пропуска и оказывающего помощь организации в минимизации сложности посредством устранения аспектов, выходящих за рамки области ее деятельности.

Настоящий стандарт представляет руководство к принятой практике в организации и за ее пределами.

VI

НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МЕНЕДЖМЕНТ ЗНАНИЙ

Взаимосвязь с организационными функциями и дисциплинами.

Руководство по наилучшей практике

Knowledge management. Linking knowledge management with other organizational (unctions and disciplines.

A guide to good practice

Дата введения — 2017—06—01

1    Область применения

Настоящий стандарт содержит рекомендации как связать менеджмент знаний (далее — М3) с другими ключевыми функциями организации и сформировать новые процессы в этих организациях и между организациями, поэтому он предназначен для сотрудников, менеджеров, руководителей и всех тех. кто заинтересован в М3.

В настоящем стандарте представлены результаты исследований, а также проведено сравнение различных подходов и результатов ситуационных исследований. Необходимо отметить, несмотря на то, что настоящий стандарт затрагивает ряд других областей организационного менеджмента, например. менеджмент качества, все это делается только ради примера или приведения аналогий. В разделах настоящего стандарта содержатся:

-    определения основных терминов, используемых в М3 (раздел 2);

-    обсуждение того, нужно ли организациям на самом деле уделять значительное внимание М3 (раздел 3);

-    описание контекста для связи М3 с другими ключевыми функциями организации (раздел 4). со сложившимися процессами (раздел 5) и с новыми процессами (раздел 6).

К каждому разделу добавлены краткие сведения о результатах соответствующих ситуационных исследований, проводившихся в самых разных отраслях промышленности, наряду с разделом «Краткие выводы» в конце каждого раздела. Примеры передового опыта призваны привлечь внимание к существенным различиям между:

-    общим описанием М3 и другими частями процесса (действия, предпринимаемые в организации);

-    указателями на имеющиеся доказательства (оценка действий).

Настоящий стандарт не устанавливает требований по использованию какого-либо конкретного подхода к М3. Главная задача настоящего стандарта — создание объективного представления о знаниях. имеющихся в организации, основанных на информированности. В организациях всех типов — государственных и частных, больших и малых, коммерческих и образовательных —должны понять, в каком направлении развивается эта область управления, и чувствовать себя достаточно информированными для принятия самостоятельных решений.

2    Термины и определения

В настоящем стандарте используются следующие термины с соответствующими определениями:

2.1 бизнес-аналитика; интеллектуальные ресурсы организации (business intelligence): Систематизированные и проанализированные знания, а также информация, имеющая отношение к организации и способствующая принятию решений с целью повышения своих показателей.

Издание официальное

Примечания

1    Результат процесса сбора, обработки, анализа и использования знаний и информации, относящейся к организации и ее бизнес-среде, который позволяет ей принимать более разумные решения, достигать поставленных целей и добиваться успеха. Включает в себя анализ деятельности конкурентов и использование, как общедоступной информации, так и секретных сведений, собранных из различных источников, например, от заказчиков, конкурентов и рынков.

2    В бизнесе, связанном с информационными технологиями, секретные сведения и средства обычно содержатся в хранилищах данных.

2.2    главный специалист в области менеджмента знаний (chief knowledge officer. CKO): Лицо, которое является ответственным исполнителем и определяет концепцию реализации М3 в организации. является также лидером при его внедрении и поддержании и основным координатором работ по приобретению, обмену и применению знаний.

2.3    сообщества специалистов по обмену опытом (communities of practice. CoPs): Группы людей, стремящихся повысить свою квалификацию и профессионализм и развивать наилучшую практику в определенных областях.

Примечания

1    Сообщества специалистов также известные как доступные сети или сети знаний, эти группы обьедиияются и привлекают людей, которые обычно не работают вместе, с целью распространения знаний и создания более совершенных практик. Данные сообщества могут непрерывно возникать и распадаться, действуя как механизм повышения уровня неформализованных (неявных) знаний и преобразования этих знаний в формализованные аналоги.

2    Сообщества специалистов обычно рассматриваются в качестве корпоративных обьединений в ориентированных на знания организациях, однако их также можно рассматривать как средство совершенствования практик и распространения знаний между организациями.

3    Неформальная, самостоятельная группа людей, сложившаяся внутри одной или нескольких организаций, выполняющих родственную работу, имеющих одинаковые интересы и преследующих одни и те же цели. Если с течением времени выясняется полезность инициативной группы для предприятий, то имеет смысл формализовать статус группы (выбрать название группы, установить порядок взаимного обмена разрешительными инструмента-мии т. п.). Существуют инициативные группы различных типов: по интересам, целевые и др.

2.4    управление контентом (content management): Процесс выбора, сбора, классификации, индексирования и хранения явной и неявной информации с целью облегчения ее многократного использования.

2.5    культура (сотрудничества, обмена знаниями) (culture): Бизнес или функциональная среда, в которой люди стремятся реализовать свои профессиональные или личные устремления.

Примечание — 8 более широком смысле культура успешного обмена знаниями — это культура преобразования. в которой каждый проявляет модели поведении и характеристики, успешно изменяющие его потребности и модели поведения, которые уже прочно укоренились, а также те устремления, которые зависят от национальных особенностей, методов и поведения людей.

2.6    клиентский капитал (customer capital): Доля рынка, полнота охвата рынка, преданность (доверие) клиентов и прибыльность клиентуры или франшизы.

2.7    данные (data): Факты и статистическая информация, которые можно зачастую анализировать для предоставления информации.

2.8    документ (document): Результат регистрации или фиксации событий или знаний таким образом. чтобы информация о них не была потеряна.

Примечания

1    Документ обычно существует в письменной форме, однако также может представляться в виде графиков, диаграмм и мультимедийной информации.

2    Документ обычно формализует соглашение или определенное требование, связанное с аналогичными или предыдущими документами; его также можно представлять в электронной форме и хранить в компьютере в виде файлов.

2.9    системы поиска специальных знаний (expertise locators): Подобные системы, как правило, содержат информацию (или обеспечивают доступ к ней) типа «кто есть кто» и «кто что знает».

Примечание — Эти системы являются средством поиска специальных знаний сотрудников всей организации. Базы знаний и корпоративные специализированные телефонные справочники могут оказаться весьма полезными при их надлежащей разработке и управлении, однако крупные централизованные базы данных используются лишь частично и имеют различное качество, тогда как разработанные и расширенные на местном уровне базы знаний, как правило, используются более успешно.

ГОСТ P 57132—2016

2.10    явные знания (explicit knowledge): То. что уже известно, то есть те знания, которые уже сообщались и документировались, например, в базе данных. Эти знания можно выражать словами или числами, и распределять по документам, спецификациям, руководствам и т. п.

2.11    человеческий капитал (human capital): Функциональные возможности отдельных людей, необходимые для предоставления решений заказчику и состоящие из их личностных качеств, компетенций (навыков и знаний), взглядов и образа мыслей (с ориентацией на нужды потребителя).

2.12    информация (information): Данные в контексте, которому приписывается определенный смысл.

Примечание — Понятие «информация» согласуется с понятием «данные». Добавляет значения величин для понимания предмета в заданном контексте. Является источником знаний.

2.13    интеллектуальный капитал (intellectual capital): Относится к потенциальной ценности различных компонент или потоков капиталов в организации: взаимоотношения и совместная деятельность. которая может увеличивать ценность и применимость этого потенциала для решения реальных бизнес — или организационных задач.

Примечания

1    Интеллектуальный капитал применяют для практических решений, которые вносят свой вклад в перевод ценности этого потенциала о финансовые или организационные активы.

2    Это обобщающий термин, который включает в себя интеллектуальную собственность, нематериальные ресурсы и активы знаний.

3    Вид нематериальных активов включает в себя три подкатегории: человеческий капитал, структурный капитал. капитал заказчика. Может включать знания сотрудников, информациюо производственных процессах, экспертов. продукты производства, заказчиков, конкурентов, интеллектуальную собственность в виде патентов и лицензий (находящихся о ведении регулятивных органов для защиты общественных интересов).

2.14    знания (knowledge): Объем восприятий и навыков, которые придуманы людьми. Объем знаний увеличивается пропорционально поступающей информации.

Примечания

1    Существует множество контекстных определений знания. В настоящем стандарте также см. следующие термины:

-    сопряженные знания;

-    ноу-хау;

-    рабочие знания;

-    неформализованные (неявные) знания.

2    Набор данных и информации (с точки зрения некоторой определенной информационной технологии). Включает также различные комбинации новой технологии, производственного опыта, эмоций, верований, значений величин, идей, интуиции, любопытства, мотивации, стилей обучения, отношения, способность доверять, способности решать сложные проблемы, открытости, умения работать в компьютерной сети, коммуникабельности, отношения к риску, наличия духа предпринимательства. Использование знаний приводит к накоплению ценных активов, улучшает способность действовать и принимать эффективные решения. В отличие от формализованного знания существует знание неформализованное. Оно также может быть индивидуальным и коллективным.

2.15    аудит знаний (knowledge audit): Метод, используемый для идентификации и понимания структуры знаний, их использования, потоков, активов и ресурсов в организации, а также для оценки их согласованности с целями организации.

Примечания

1    Осуществляется путем анализа организации (стратегический аудит знаний) или анализа подразделения организации, например, структурной единицы, группы, департамента или рабочей зоны (тактический аудит знаний) для определения знаний, которые необходимо поддерживать, а также анализа потребностей, необходимых для достижения намеченных целей, которые состоят в прояснении того, что знаниями необходимо управлять, и анализа процессов, с помощью которых будет обеспечиваться управление. Обычно аудит знаний позволяет исследовать потоки неформализованных знаний, специальных знаний и навыков персонала и партнеров, а также культуру и сообщества в организациях.

2    Аналогично аудиту информации, который сконцентрирован на формализованных знаниях, не существует какой-либо общепринятой методолотии аудита знаний. Обычно аудит знаний включает в себя преобразование знаний. анализ потребностей, анализ социальных сетей, аудит связей/квалификаций и использует количественные и качественные методы исследований.

3    Результатом аудита знаний мотут быть кар1 ы знаний, которые должны обеспечивать анализ использования знаний и их практическое применение в целевой среде, анализ сильных и слабых сторон обмена знаниями и

3

измерять активы знаний и доступные ресурсы. Этот аудит информирует о разработке инициатив и. если это целесообразно — о стратегии менеджмента знаний.

4 Систематический пересмотр знаний, проводимый, как правило, с помощью анкетирования, интервью или отчетов. Проводится внутри организации. Часто включает идентификацию взаимодействий и передачи знаний внутри одной организации или между несколькими организациями, командами и индивидуумами.

2.16    стратегия менеджмента знаний, МЗ-стратегия (КМ Strategy): Стремление использовать в М3 методы, средства, процессы и методики для достижения намеченных целей путем рационального использования соответствующего контента и процессов. МЗ-стратегия, как правило, логично сочетается со стратегией организации.

2.17    менеджмент знаний. М3 (knowledge management): Дисциплинарный подход к достижению поставленных перед организацией целей путем оптимального использования знаний.

Примечания

1    Менеджмент знаний включает в себя разработку, анализ и внедрение технологических процессов с целью совершенствования процессов получения и применения знаний в интересах партнеров и клиентов организации.

2    Плановое или текущее проведение отдельных мероприятий или непрерывное управление процессами для улучшения использования существующих или создания новых индивидуальных или коллективных ресурсов знаний с целью повышения конкурентоспособности предприятия.

2.18    анализ полученного (накопленного) опыта (lessons learned): Ретроспективный учет наиболее значимых событий, происшедших в недавнем прошлом организации, формализованных со слов сотрудников, которые принимали участие в этих событиях.

Примечание — Ценность накопленного опыта заключается не столько в самом документе, сколько в процессе консультирования, который разворачивается вокруг него — переговоров, в которых сотрудники организации приходят к общему мнению, усиливают взаимопонимание и рассматривают возможности для более эффективной деятельности.

2.19    портал (portal): Веб-сайты, предоставляющие широкий спектр услуг и контента, являющиеся точкой доступа к Веб-интерфейсу.

Примечание — Порталы служат для объединения существующего контента (структурированного и неструктурированного) и его отображения с помощью персонализированных уровней представления.

2.20    неявные знания (tacit knowledge): Знания, постоянно присутствующие в сознании, поведении и восприятии каждого индивидуума. Включают в себя его навыки, опыт, представления, интуицию и взгляды (мнения).

Примечания

1    Неявными знаниями обычно обмениваются в процессе бесед, рассказов, приведения аналогий и межличностного общения, поэтому их трудно собирать и представлять в явном виде. Тем не менее, неявные знания глубоко укоренены в жизнь каждого человека и его опы т. а также в его идеи. систему ценностей или испытываемые эмоции.

2    Чтобы стать явными, для неявных знаний существует два направления, одно из которых можно назвать «техническим», охватывающим различные виды неформальных и точно неопределяемых навыков или профессий, часто объединяемых термином «ноу-хау» (уникальные знания и умения).

3    К этому направлению относятся и крайне субъективные и персональные представления, интуиция, предчувствия и побуждения, выработанные в результате личного опыта. Каждый может также различать личные неявные знания, которые глубоко вошли в сознание человека и общественные неявные знания, которые вошли в культуру (организации или любой группы людей).

3 Потребность организаций в менеджменте знаний

3.1 Общие сведения

Многие руководители считают знания очень важный элемент функционирования организации и предполагают, что эффективный М3 может дать такие выгоды, как повышение эффективности коммуникаций или принятия решений, снижение затрат и совершенствование корпоративной культуры. Для снижения издержек и повышения доходов, организациям — большим и малым, государственным и частным — необходимо постоянно совершенствовать методы получения, обмена и предоставления знаний и информации всем своим подразделениям, отделениям и сотрудникам. К сожалению, нет никаких признаков того, что сегодня эта работа систематизирована. Напротив, многим организациям, как представляется, трудно отказаться от дорогостоящих автономных функциональных подразделе-

4