ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ТЕХНИЧЕСКОМУ РЕГУЛИРОВАНИЮ И МЕТРОЛОГИИ

ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Часть 2

Менеджмент стратегического прогнозирования

(CEN/TS 16555-2:2014, ЮТ)

Издание официальное

Москва Стандартинформ 2016

ГОСТ Р 56273.2-2016/CENrrS 16555-2:2014

Предисловие

1    ПОДГОТОВЛЕН ООО «НИИ экономики связи и информатики «Интерэкомс» (ООО «НИИ «Инте-рэкомс») на основе собственного перевода на русский язык англоязычной версии международного документа. указанного в пункте 4

2    ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК100 «Стратегический и инновационный менеджмент»

3    УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 10 октября 2016 г. № 1347-ст

4    Настоящий стандарт идентичен международному документу CEN/TS 16555-2:2014 «Инновационный менеджмент. Часть 2. Менеджмент стратегического прогнозирования» (CEN/TS 16555-2:2014 «Innovation Management. Part 2: Strategic intelligence management». IDT).

5    ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ

Правила применения настоящего стандарта установлены в ГОСТ Р 1.0-2012 (раздел 8). Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодном (по состоянию на 1 января текущего года) информационном указателе «Национальные стандарты», а официальный текст изменений и поправок — в ежемесячном указателе «Национальные стандарты». В случав пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ближайшем выпуске ежемесячного информационного указателя «Национальные стандарты». Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования — на официальном сайте национального органа Российской Федерации по стандартизации в сети Интернет (www.gost.ru)

©Стандартинформ. 2016

Настоящий стандарт не может быть полностью или частично воспроизведен, тиражирован и распространен в качестве официального издания без разрешения Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии

ГОСТ Р 56273.2-2016/CENfTS 16555-2:2014

-    обеспечивать гармонизацию Sl-мероприятий во взаимодействии с ведущими сотрудниками и руководством;

-    вместе с ведущими сотрудниками информировать руководство организации о результатах Sl-мероприятий;

-    обеспечивать информирование о всех требованиях заинтересованных сторон;

-    осуществлять контроль стратегической информации;

-    обеспечивать доступность и организацию человеческих и технических средств, необходимых для информационной системы, поддерживающей реализацию Sl-мероприятий;

-    оказывать содействие руководству организации и руководителю (руководителям) Sl-проекта в реализации и непрерывном контроле Sl-мероприятий (с точки зрения ресурсов);

-    составлять финансовые планы и предоставлять соответствующие ресурсы:

-    при необходимости оповещать руководство организации о любых конфликтах, недостатках и сложностях:

-    повышать информированность и осведомленность сотрудников организации в части структуры используемой информационной системы;

-    вместе с руководителями проекта и вспомогательными службами непрерывно контролировать изменения нормативной документации/технологий и готовить предложения о необходимости использования средств и инструментов для выполнения Sl-мероприятий;

-    информировать руководство организации об эффективности работы данной информационной системы и ее использовании в Sl-системе;

-    обеспечивать защиту и секретность информации.

5.2.4 Руководитель (руководители) Sl-проекта

В соответствии с целями, определенными руководством организации, в обязанности руководителя Sl-проекта входят:

-    извлечение из информации только тех элементов, которые обладают наибольшей ценностью для принятия решений;

-    определение стратегических решений, которые будут представляться на рассмотрение руководству организации:

-    оценка влияния принимаемых решений (в части финансовых, технологических, трудовых ресурсов и т. д.). включая адаптацию к факторам, вносящим вклад в повышение добавленной стоимости организации;

-    определение отклонений, которые позволяют постоянно корректировать решения в соответствии с изменениями в контексте;

-    определение Sl-мероприятий. которые рассматриваются в рамках структуры основных целей и задач, должны быть реализованы и будут гарантировать их достижения;

-    проведение работ в пределах своей компетенции (области деятельности) и разработка плана Sl-мероприятий;

-    обеспечение гарантий того, что руководство организации при принятии решений принимает во внимание результаты Sl-мероприятий;

-    посещение заседаний руководящего комитета, посвященных специальным вопросам;

-    распределение ролей между участниками выполнения Sl-мероприятий;

-    планирование работ по оценке и пересмотру результатов Sl-мероприятий. повышению эффек-тивности/результативности Sl-мероприятий в части компетенции руководителя (ей) проекта.

В зависимости от конкретной организации ее руководство должно назначить одного или нескольких руководителей Sl-проекта. отвечающих за различные рынки, мероприятия, технологические области. которые должны координировать свои работы.

5.3 Процесс управления системой стратегического прогнозирования

Любой Sl-проект или процесс необходимо регулярно контролировать руководителю (руководителям) этого проекта/процесса и. при необходимости, адаптировать или корректировать в зависимости от изменений таких факторов, как рынки, технологии, конкуренция. Для эффективного управления Sl-мероприятиями данный процесс должен быть внедрен в практику организации.

Руководство на всех уровнях организации должно регулярно анализировать результаты Sl-мероприятий. за которые они отвечают, и предлагать соответствующие меры.

7

Таблица 1 — Описание процесса SI-управления

Входные данные Наименование этапа Получаемые результаты Ответственный 1 Проект. основные цели Преобразование основных целей проекта в SI-мероприятия, подлежащие выполнению Определение скоординированных Sl-мероприятий. подлежащих выполнению. Определение элементов, поддерживающих принятие решений. Принятие решений, касающихся последовательною выполнения Sl-мероприятий Руководитель (руководители) Sl-проекта 2 Результаты Sl-ме-роприятий Использование результатов Sl-мероприятий Определение элементов, поддерживающих принятие решений Руководитель (руководители) Sl-проекта 3 Обратная связь от инициатора запроса Определение необходимости в корректировке Sl-мероприятий Принятие решений, касающихся Sl-мероприятий: поддержка, переориентация, отмена Руководитель (руководители) Sl-проекта

5.4 Осуществление стратегического прогнозирования

5.4.1 Описание процесса реализации Sl-мероприятий

Процесс достижения и реализации результатов, связанных с Sl-мероприятиями, состоит из двух основных этапов:

-    разработка план-графика Sl-мероприятий;

-    постоянная корректировка план-графика Sl-мероприятий (при необходимости).

Таблица 2 — Описание процесса осуществления Sl-мероприятий

Входные данные Наименование этапа Получаемые результаты Ответственный 1 Sl-мероприятия, подлежащие разработке Разработка метода реализации Sl-мероприятий План-график Sl-мероприятий Руководитель (руководители) Sl-проекта 2 План-i рафик Sl-мероприятий Реализация Sl-меро-приятий Итоговые результаты реализации SI- мероприятий. Окончательный анализ: выработка решения Руководи тель (руководители) Sl-проекта

5.4.2 Разработка план-графика Sl-мероприятий

Руководитель Sl-проекта должен по каждому пункту контролировать процесс разработки план-графика Sl-мероприятий. План-график Sl-мероприятий должен:

-    представлять (содержать) основные факторы, в том числе контекст принятия решений, с которыми связано управление;

-    определять итоговые результаты Sl-мероприятий (типы информации, подлежащей сбору, форму представления этих результатов, степень конфиденциальности документов, производительность, конечные сроки исполнения);

-    определять источники информации (сеть уполномоченных экспертов, документальные источники). ограничения доступа (свободный доступ, доступность по идентификатору, платный доступ) и указы-

8

ГОСТ Р 56273.2-2016/CEN/TS 16555-2:2014

вать их приоритетность (первичный, вторичный или третичный источник информации), а также степень ее достоверности и т. п.;

-    содержать описание средств, которые должны применяться для сбора, обработки, анализа и определения значимости информации;

-    определять участников Sl-мероприятий и их роли в инициировании данных мероприятий;

-    определять методы документирования и управления информацией и всеми вспомогательными службами, необходимыми для осуществления Sl-мероприятий (отделами информационных систем, логистическим, юридическим и другими отделами);

-    оценивать трудоемкость и затраты, связанные с реализацией Sl-мероприятий. в том числе и в рамках работ по субподряду;

-    определять правила проверки достоверности, распространения, использования (капитализации) и доступа к информации в соответствии с ограничениями, которые связаны с целью Sl-мероприятий.

Разработка план-графика Sl-мероприятий связана с:

-    работой соответствующего менеджера ресурсов, с тем чтобы гарантировать, что все ресурсы, необходимые для завершения Sl-мероприятий, доступны, согласованы и утверждены руководством организации и всеми участниками Sl-проекта;

-    оценкой корректности (согласованности) всех предпринятых Sl-мероприятий;

-    участниками Sl-мероприятий. в частности сотрудниками, имеющими подтвержденные навыки в области информатизации и документирования;

-    вспомогательными функциями, если они необходимы для осуществления Sl-мероприятий (например, выполняемые специалистами в области информационных систем, информационного менеджмента и документирования, информационной безопасности и логистики).

5.5 Ресурсы для поддержания системы стратегического прогнозирования

5.5.1    Профессионализм персонала

Организация должна гарантировать наличие у своих сотрудников профессионализма, необходимого для реализации Sl-мероприятий в части:

a)    обработки и использования специализированных баз данных;

b)    использования средств и ресурсов для поиска имеющейся в Интернете информации;

c)    использования конкретных методов и инструментов поиска, анализа и обработки данных, информационных технологий;

d)    проведения научно-технического анализа текстов на предмет показателей, темпов воздействия. показателей цитирования и других мер просмотра публикаций;

e)    использования технологических систем классификации различных областей технологии;

f)    возможности работы с информацией, предоставляемой базами данных, об интеллектуальной собственности, включая патенты, модели и т. д.. их правовой статус;

д) возможности анализа и управления технологиями, бизнес-средами и рынками;

h) технической компетентности рассматриваемых вопросов;

В некоторых случаях для решения конкретных задач организация может заключать договора с субподрядчиками (см. приложение А).

5.5.2    Инфраструктура и 1Т-ресурсы SIS-системы

Руководство организации (при участии менеджера ресурсов) должно обеспечивать для SIS-систе-мы соответствующую инфраструктуру. IT-ресурсы и их поддержание, что необходимо для надежного функционирования системы и достижения поставленных целей, т. е.:

a)    инфраструктуру рабочего пространства:

1) включающую здания, рабочую область и связанные с ними вспомогательные службы.

b)    ГГ-ресурсы. к которым относятся:

1)    управление информационными системами;

2)    управление активами, общими службами и логистикой.

Аппаратные средства и программное обеспечение должны иметь соответствующие лицензии и разрешения на их использование.

5.5.3    Финансовое планирование

Менеджеру ресурсов следует сформировать финансовый план для каждого Sl-мероприятия и каждой SIS-системы, который должен учитывать:

-    персонал (с точки зрения как индивидуальных действий, так и координации Sl-мероприятий, ведения основной и поддерживающей деятельности);

9

-    программное обеспечение, аппаратные средства, доступ к данным и заключение субподрядных договоров.

5.6    Защита и использование результатов

Организация должна выработать официальную политику, обеспечивающую надлежащее управление своими активами (как материальными, так и нематериальными/интеллектуальными), включая и информационные активы, а также их надлежащую защиту и использование.

Данная политика должна основываться на руководящих принципах, а именно на:

-    методиках предварительного и полного раскрытия информации, в том числе путем распространения информации в электронном виде:

-    стратегии и руководящих принципах защиты активов (например: юридической защиты прав интеллектуальной собственности, секретности, соглашений о конфиденциальности).

Примечание — Подробнее об этом см. СЕНЯС 16555-4.

5.7    Управление информационными потоками

Информационные потоки в SIS-системе должны встраиваться в существующую в организации информационную систему.

Руководство организации и руководители SI-проекта должны определить, как. в какой степени и на каком уровне различные информационные Sl-потоки должны объединяться и передаваться внутри организации, а также какая другая информация (в частности, от непосредственного и оперативного руководства) будет объединяться с этими потоками.

Организация должна определить потребность SIS-системы в соответствующих внешних связях. При этом следует принимать во внимание такие аспекты, как:

-    содержание передаваемой информации:

-    время передачи информации:

-    адресат передаваемой информации и источник информации:

-    предоставление каналов;

-    возможность обратной связи.

Для возможности определения степени эффективности системы, непрерывного контроля и обоснования показателей работы SIS-система организации должна быть соответствующим образом задокументирована.

6    Оценка функционирования системы стратегического прогнозирования

Координатор SI-проекта должен определять, собирать и анализировать соответствующие данные, подтверждающие эффективность и результативность работы SIS-системы для последующей оценки ее возможных улучшений. Сюда также необходимо отнести данные, получаемые на основе мониторинга и в результате измерений характеристик SIS-системы. а также данные, получаемые из других подходящих источников. Анализ указанных данных должен обеспечивать информацию в отношении:

-    степени удовлетворения потребностей заинтересованных сторон/инициаторов запроса (эффективность):

-    ресурсов, используемых для получения результатов (результативность).

Соответствующие показатели определяются в ходе переговоров со всеми заинтересованными

сторонами и приводятся в соответствующем совместном отчете (в процессе анализа системы управления).

Эффективность SIS-системы необходимо регулярно контролировать, что позволяет эффективно реализовывать соответствующие корректировки.

7    Совершенствование системы стратегического прогнозирования

Организация должна постоянно повышать эффективность SIS-системы. например путем регулярного анализа руководством организации результатов аудита и внесения соответствующих поправок в SI-политику и/или в задачи SIS-системы. а также путем принятия корректирующих или предупредительных мер.

Показатели, позволяющие измерить эффективность работы SIS-системы. являются ее неотъемлемой частью, и как таковые, их необходимо регулярно оценивать при анализе системы управления.

Помимо важности самих показателей эффективности как таковых, организация должна постоянно осуществлять мониторинг их актуальности, прослеживаемости, надежности и целостности.

Ю

ГОСТ Р 56273.2-2016/CEN/TS 16555-2:2014

Приложение А (справочное)

Заключение субподрядных договоров

Организация несет ответственность за функционирование своей SIS-системы. однако она может заключать субподрядные договора на обслуживание всей SIS-системы в целом или отдельных ее частей, например на соблюдение правил и периодичности технического обслуживания системы, подбор квалифицированных специалистов или проведение анализа данных.

Организация может обладать собственными процедурами выдачи «приглашений на участие в тендерах», в которых, однако, следует руководствоваться следующими минимальными требованиями:

-    информация, предоставляемая участникам тендера, и результаты их работы, если не оюворено иное, следует считать конфиденциальными;

-    любая предоставляемая информация не должна нарушать конфиденциальности информации какой-либо третьей стороны.

Организации необходимо установить свои требования, которые, как минимум, будут предъявляться к:

a)    частям процесса, связанным с услугами;

b)    минимальному содержанию и границам областей или обьектов. которые необходимо непрерывно контролировать;

c)    источникам и видам информации, идентифицированным как имеющимся в наличии;

d)    географическому и временному охвату и ожидаемой периодичности мониторинга;

e)    формату/поддержке результатов и уровню анализа информации:

I) условиям платежей;

д) срокам действия предложений.

Участники тендеров в своем предложении должны указывать, по крайней мере, следующую информацию о:

h)    квалификации персонала, отвечающего за предоставление услуг (образование, наличие соответствующего опыта работы и т.д.);

i)    материальных средствах, которые делают возможной реализацию данного предложения (аппаратные, программные, допуски к работам, лицензии, источники информации и т. д );

|) ранее выполненных проектах и рекомендации клиентов, а также сертификатах для подтверждения полномочий. которые поставщик может предоставить;

к) детализацию (расшифровку) предлагаемой стоимости работ/услуг.

11

Библиография

(1)    CEN/TS 16555-1, Innovation management — Part 1: Innovation Management System (Инновационный менеджмент. Часть 1. Система инновационного менеджмента)

[2]    СЕМЯБ 16555-4, Innovation management — Part 4: Intellectual property management (Инновационный менеджмент. Часть 4. Менеджмент интеллектуальной собственности)

УДК 658.012.2:006 354    ОКС    03.100.40;    03.100.50

Ключевые слова: инновационный менеджмент, система инновационного менеджмента, инновационная культура, инновационный процесс, инновационная стратегия, инновационное видение, инновационное мышление, менеджмент стратегического прогнозирования

Редактор А Е. Петросян Технический редактор В Ю. Фотовва Корректор Л С. Лысенко Компьютерная верстка А Н Золотаревой

Сдано в набор 13.10.2016. Подписано в печать 21 102016. Формат 60.84^. Гарнитура Ариал Уел печ. л. 1,86    Уч.-иад л. 1.68 Тираж 35экэ Зак 2600

Подготовлено на основе электронной версии, предоставленной разработчиком стандарта

Издано и отпечатано во ФГУП «СТАНДАРТИНФОРМр. 123995 Москва. Гранатный пер. 4 www gostinfo ru info@gostinfo ru

ГОСТ Р 56273.2-2016/CEN/TS 16555-2:2014

Содержание

1    Область применения...................................................1

2    Нормативные ссылки..................................................1

3    Термины и определения................................................1

4    Система стратегического прогнозирования....................................2

4.1    Общий процесс...................................................2

4.2    Определение потребностей организации при стратегическом прогнозировании..........2

4.3    Сбор информации.................................................3

4.4    Анализ и оценка информации..........................................4

5    Управление системой стратегического прогнозирования............................5

5.1    Описание управления SIS-системой......................................5

5.2    Управление персоналом.............................................6

5.3    Процесс управления системой стратегического прогнозирования...................7

5.4    Осуществление стратегического прогнозирования.............................8

5.5    Ресурсы для поддержания системы стратегического прогнозирования................9

5.6    Защита и использование результатов....................................10

5.7    Управление информационными потоками .................................10

6    Оценка функционирования системы стратегического прогнозирования..................10

7    Совершенствование системы стратегического прогнозирования......................10

Приложение А (справочное) Заключение субподрядных договоров......................11

Библиография........................................................12

III

ГОСТ Р 56273.2-2016/CEN/TS 16555-2:2014

Введение

Стратегическое прогнозирование (Sl-прогнозирование, стратегический мониторинг) играет ключевую роль в инновационном менеджменте, поскольку оно способствует определению концепции и стратегии развития организации. Например, в соответствии с СЕН/ТС 16555-1 Sl-прогнозирование должно обеспечивать получение оперативной информации для составления прогноза в части экономических, технологических, научных, нормативных, правовых, финансовых, коммерческих, конкурентных, потребительских. социальных и экологических проблем и задач, с которыми организация может столкнуться в начале реализации инновационной стратегии или проекта.

IV

НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Часть 2

Менеджмент стратегического прогнозирования

Innovation management. Part 2. Strategic intelligence management

Дата введения — 2017—06—01

1    Область применения

Настоящий стандарт предназначен для формирования структуры системы стратегического прогнозирования (SIS-системы) и управления SIS-системой, предназначенной для принятия решений в области планирования и внедрения инновационных процессов.

В настоящем стандарте определены:

-    термины, относящиеся к стратегическому прогнозированию и системе управления стратегическим прогнозированием в частности:

-    ключевые задачи SIS-системы;

-    процессы SIS-системы (управление, внедрение и поддержание).

В настоящем стандарте не рассматриваются вопросы:

-    проверки достоверности информации и защиты данных:

-    принятия решений.

2    Нормативные ссылки

Нормативные ссылки отсутствуют.

3    Термины и определения

В рамках данного документа используются следующие термины и определения:

3.1    информация (information): Значимые данные.

Примечание — Знания или сведения, относящиеся к таким объектам, как факты, события, предметы, процессы или идеи, включая концепции, которые в соответствующих контекстах имеют конкретное значение.

3.2    информационная система (information system): Структурированный набор ресурсов и процессов, обеспечивающий в организации сбор, хранение, структурирование, обработку, передачу и распространение данных в виде текстов, изображений, звуковой информации или данных в закодированной форме.

3.3    стратегия (strategy): Общие цели организации и план ее развития, отражающие концепцию развития и характеризующие эффективное использование организационных ресурсов в ее последующей деятельности.

3.4    стратегическая информация (strategic information): Информация, содержащая элементы, которые могут способствовать определению и/или изменению выбранной организационной стратегии, а также ставить под сомнение отдельные ее положения.

Издание официальное

ГОСТ Р 56273.2-2016/CENfTS 16555-2:2014

Организация также должна руководствоваться процессом определения потребностей, в которых, как минимум, учитывается следующее:

a)    сферы применения идентифицируемых инновационных проектов;

b)    конкурентная политика;

c)    существующие рынки;

d)    интеллектуальная собственность и права на ее использование;

e)    существующие стандарты;

f)    существующие технологии;

д)    вопросы нормативно-правового регулирования.

Примечани в — Для получения дополнительной информации см. СЕНГГС 16555-1.

4.3 Сбор информации

В соответствии с ранее выявленными потребностями при стратегическом прогнозировании необходимо определить источники информации и ресурсы, используя для этого критерии качества, объективности и надежности, т. е.:

-    для закрытой информации: информация, степень секретности которой имеет количественную оценку по шкале, предварительно установленной организацией;

-    для внутренней информации: любая информация, касающаяся компании или рынка, достаточно конкретная по своему содержанию, с высокой вероятностью реализации (возможности осуществления), но еще неизвестная широкой общественности;

-    для конфиденциальной информации: любая информация, независимо от ее формы (устной, письменной, электронной), раскрытие, потеря или нарушение доступности которой, вероятно, будут приводить к отрицательным для организации последствиям;

-    для особо важной информации: любая информация, которая способна изменить стратегию развития организации.

Указанную информацию можно получать из:

a)    внутренних источников, таких как:

1)    собственная документация организации;

2)    персонал со знаниями или опытом, связанными с потребностями в стратегическом прогнозировании;

3)    результаты доступных прогностических анализов, например результаты прогнозирования. примеры предвидения, проекты сценариев, планы-графики и т. д.;

b)    внешних источников, таких как:

1)    заказчики, поставщики и субподрядчики:

2)    информация о деятельности конкурентов;

3)    другие источники документации, к которым организация может иметь доступ: печатные издания (журналы, каталоги и т. п.), электронные ресурсы (базы данных и т. д.) или информационные ресурсы в открытом доступе (в сети Интернет), например специализированные порталы, новости, блоги, социальные сети и т. д. Сюда также можно отнести техническую документацию, например правила и процедуры, технические регламенты, технические условия и спецификации, стандарты и базы данных патентов и других прав на интеллектуальную собственность;

4)    общедоступные научно-технические публикации;

5)    материалы конгрессов, семинаров, ярмарок или выставок;

6)    аналитические отчеты о состоянии рынка.

В соответствии с ранее определенными потребностями при стратегическом прогнозировании организация должна быть уверена, что количество и качество информации проверены на пригодность к реализации намеченных целей и соответствуют предъявляемым требованиям. Последнее должнобыть утверждено руководством организации перед началом процесса сбора и анализа информации.

Характер требуемой информации зависит от размера организации, ее культуры и отрасли промышленности. причем качество информации можно оценивать с учетом следующих факторов:

c)    надежности и точности информации (т. е. с точки зрения источников информации);

d)    оценки добавленной стоимости, получаемой от различных видов деятельности и последствий для входящей и исходящей информации для этой деятельности;

е)    полноты информации, т. е. отсутствия пробелов ключевой информации для принятия решений и реализации принятых решений, которая, при необходимости, включает и дополнительную информацию:

3

f) возможности создания таблиц, содержащих информацию о функциях, видах деятельности и схемах информационных потоков;

д) основных видов деятельности, оценки полезности и полноты поступающей информации путем интервьюирования лица, определяющего цели Sl-проекта.

4.4 Анализ и оценка информации

4.4.1    Анализ и интерпретация информации

Организация должна приступать к качественному и количественному анализу данных в соответствии с требованиями, предъявляемыми к стратегическому прогнозированию.

Анализ информации может быть связан с целым рядом различных профессиональных знаний, например, в области техники, юриспруденции, интеллектуальной собственности или экономики.

Анализ информации может включать такие аспекты, как:

-    объединение данных, поступающих из различных источников для получения синергетического эффекта от их взаимодействия (возникающем при объединении информации из различных источников и дающем целостную информацию с большей значимостью и областью применения, чем отдельные массивы информации);

-    интерпретация информации для определения ее достоверности и связи с принятием решений, включая, например, восприятие анализируемой информации или прогнозирование последствий принятых решений и последующего развития ситуации;

-    определение смысла анализируемой информации, например, с точки зрения технического содержания, рыночной/коммерческой значимости и их возможных последствий для организации:

-    выдача рекомендаций для последующих действий.

Примечание — Любые решения принимаются лицом, делающим запрос на стратегический прогноз (руководством организации). Анализ информации может осуществляться ретулярно или при возникновении конкретной ситуации.

4.4.2    Методы и средства анализа

Перед началом обработки информации организация должна создать словарь, специфичный для области деятельности данной организации, с целью совместного использования основных представлений и языка.

В зависимости от конкретной ситуации организация может использовать различные методы анализа — основанные на возможностях человека (ручная обработка), автоматизированные или в их сочетании.

Примечание—

a)    Некоторые общеупотребительные средства, основанные на возможностях человека (ручная обработка) и используемые для анализа стратегической информации, могут включать, например:

1)    SWOT-анализ (анализ, учитывающий слабые и сильные стороны организации, возможности и угрозы).

2)    PESTEL-анализ (анализ, учитывающий политические, экономические, технологические, экологические и правовые факторы).

3)    «Пять сил» Портера (Porter's Five Forces) (анализ, учитывающий конкурирующие силы, субьекты деятельности, новых участников рынка, конкурентов, потребителей и поставщиков).

b)    Некоторые общеупотребительные автоматизированные средства, рассчитанные на работу с большими объемами данных или документов (структурированных или неструктурированных), которые можно использовать для выявления закономерносгей/тенденций и/или для получения визуального представления, могут включать, например, средства:

1)    статистического анализа (в том числе и программное обеспечение);

2)    анализа данных;

3)    отображения и визуализации;

4)    классификации;

5)    таксономии;

6)    лексического ил и семантического анализа.

4.4.3    Результаты работы SIS-системы

Результатом работы любой SIS-системы являются анализ добавленной стоимости и ее интерпретация. которые позволяют либо поддерживать стратегическую концепцию развития организации и давать информацию для принятия стратегических решений, либо формировать стратегию развития организации в целом или конкретного инновационного проекта.

Результаты работы SIS-системы проявляются в следующих видах деятельности:

4

ГОСТ Р 56273.2-2016/CEN/TS 16555-2:2014

a)    перспективное планирование: предложения по мерам, принимаемым в ответ на изменения (или ожидания изменений) в анализируемой среде;

b)    реакция на появление новых (благоприятных) возможностей: предложения по работам с целью использования этих возможностей;

c)    снижение рисков: предложения по проведению работ с целью сокращения выявленных рисков;

d)    внесение улучшений: предложения по выполнению необходимых работ с целью устранения выявленных недостатков (или сведения их к минимуму) и/или неэффективности;

e)    инновационная деятельность: предложения по формированию новых подходов и/или проведению научных исследований/разработок и выполнению инновационных проектов;

f)    сотрудничество: определение потенциальных партнеров;

д) оценка технологии и/или возможностей рынка;

h)    взаимовлияние и взаимодействие между технологиями, продуктами и процессами.

i)    постоянный контроль (мониторинг): раннее выявление новых технологий или возможностей рынка для организации или предоставление обоснований для отказа от технологий с низким потенциалом.

4.4.4 Хранение и последующее использование результатов работы SIS-системы

Информация и стратегический прогноз, полученные в ходе описанного выше процесса, имеют коммерческую ценность как для последующего использования, так и в качестве образовательного ресурса при обучении персонала организации.

Организация должна принимать меры по сохранению и обеспечению доступности результатов работы SIS-системы.

Информация должна быть доступна только заинтересованным сторонам внутри организации в соответствии с их потребностями.

5 Управление системой стратегического прогнозирования

5.1 Описание управления SIS-системой

SIS-система является ключевой частью системы инновационного менеджмента организации. Процесс управления SIS-системой включает в себя общее руководство организацией и содержит три основных процесса, необходимые для достижения целей стратегического прогнозирования, а именно: процесс Sl-управления (см. 5.3). процесс Sl-реализации (см. 5.4) и связанные с ними процессы поддержки (см. 5.5).

Координация работы SIS-системы состоит в наделении полномочиями менеджера по координации ресурсов и/или руководителя (руководителей) Sl-проекта (в зависимости от конкретного случая), функции которых (а также других исполнителей) указаны в 5.2. В зависимости от размера организации или важности для нее SIS-системы описанные ниже функции могут выполняться одним или несколькими сотрудниками или специализированной (или уже существующей) организацией.

Общая блок-схема, приведенная на рисунке 2. иллюстрирует взаимосвязи между различными уровнями организаций и исполнителей. Данную блок-схему можно применять в отношении организаций всех типов и размеров.

5

МЕНЕДЖМЕНТ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПРОГНОЗИРОВАНИЯ

Фунодиональные связи Рисунок 2 — Менеджмент системы стратегического прогнозирования

5.2 Управление персоналом

5.2.1    Основные обязанности персонала

Высшее руководство и руководители нижнего и среднего звена организации должны обеспечивать предоставление соответствующих ресурсов и процедур, проводить разъяснительную работу о необходимости и важности стратегического прогноза, устанавливать его приоритеты, брать на себя обязательства в целом по поддержке Sl-мероприятий и использованию ожидаемых результатов на всех уровнях организации.

5.2.2    Руководство организации

Руководство организации обязано:

a)    обеспечивать создание, внедрение и поддержание SIS-системы;

b)    устанавливать приоритеты и определять цели, касающиеся:

1)    фактов, частично понимаемых или требующих дальнейшего исследования;

2)    систематического наблюдения и влияния (например, в случае стандартов) нововведений на будущее:

c)    назначить одного из своих сотрудников, который, независимо от других его обязанностей, должен нести ответственность и иметь соответствующие полномочия:

d)    оценивать итоговые результаты в процессе принятия решений и постоянно пересматривать стратегическое видение организации для усиления ситуационной информированности.

5.2.3    Координация St-проекта и менеджмент ресурсов

Координатор Sl-проекта и менеджер ресурсов должны назначаться руководством организации. Принимая во внимание Si-мероприятия, координатор Sl-проекта должен;