ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ТЕХНИЧЕСКОМУ РЕГУЛИРОВАНИЮ И МЕТРОЛОГИИ

НАЦИОНАЛЬНЫМ

СТАНДАРТ

РОССИЙСКОЙ

ФЕДЕРАЦИИ

Менеджмент знаний

РУКОВОДСТВО ДЛЯ МАЛЫХ И СРЕДНИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Предисловие

Цели и принципы стандартизации в Российской Федерации установлены Федеральным законом от 27 декабря 2002 г. № 184-ФЗ «О техническом регулировании», а правила применения национальных стандартов Российской Федерации — ГОСТ Р 1.0-2004 «Стандартизация в Российской Федерации. Основные положения»

Сведения о стандарте

1    ПОДГОТОВЛЕН Научно-техническим центром «ИНТЕК»

2    ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 100 «Стратегический и инновационный менеджмент»

3    УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 21 декабря 2010 г. №900-ст

4    ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ

Правила применения настоящего стандарта установлены в ГОСТ Р 1.0-2012 (раздел 8). Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодном (по состоянию на 1 января текущего года) информационном указателе «Национальные стандарты», а официальный текст изменений и поправок — в ежемесячном информационном указателе «Национальные стандарты». В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ближайшем выпуске информационного указателя «Национальные стандарты». Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования — на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет (gost.ru)

© Стандартинформ, 2014

Настоящий стандарт не может быть полностью или частично воспроизведен, тиражирован и распространен в качестве официального издания без разрешения Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии

Результаты обсуждения и оценки в рамках группы менеджмента показывают, что ключевыми областями знания будут области, оказывающие самое большое воздействие в настоящее время и в будущем на ПСЗ.

Этап 5: Каким является статус областей знания и где мы должны улучшить области знания?

На рисунке 5 приведены три основных измерения знаний для оценки фактического или запланированного статуса ключевых областей знания, идентифицированных на предыдущем этапе, которые применяет СЗ:

-    Опытность (способности, квалификационные навыки, специальные знания), которая представляет собой глубину или абстракцию знания и всегда увязана с определенными людьми в рамках организационных структур.

-    Распространение, которое отражает степень распределения способностей и специальных знаний, и то, как работают процессы распределения и сетевой организации.

-    Кодификация, которая передает степень и то, как знания документально оформляются, структурируются или выражаются каким-то иным образом.

Этап 6: Какой наш план и как мы проводим мониторинг прогресса?

На основе выводов, сделанных на этапах анализа и оценки, группа менеджмента формулирует предложения по наиболее необходимым областям знания. Эти предложения являются действиями по улучшению работы со знаниями или усвоению. Действия по улучшению осуществляются экспертами по смежной теме при поддержке группы М3, включающей в себя специалистов и с перекрестными дисциплинами под руководством группы менеджмента.

Опытность Наши сотрудники способны использовать эти знания применительно к продукции и услугам. Мы оцениваем наши способности как компании на уровне: 1.    Начинающей 2.    Ученика: есть основополагающие знания и они могут применятьсяя под наблюдением 3.    Специалиста: может работать независимо 4.    Эксперта мирового класса: считается ведущим в данной области знания Распространение Знания в данной области распространяются соответствующим сторонам внутри и за пределами компании. Мы оцениваем уровень распространения следующим образом: 1.    Средняя опытность по акционерам находится на уровне начинающих 2.    Средняя опытность по акционерам находится на уровне учеников 3.    Средняя опытность по акционерам находится на уровне специалистов 4.    Средняя опытность по акционерам находится на уровне экспертов мирового класса Кодификация Знания в этой области кодифицируются и являются отслеживаемыми/доступными для всех соответствующих сторон. Мы оцениваем уровень кодификации следующим образом: 1.    Знания только в головах наших сотрудников 2.    Знания кодифицируются в описаниях проектов, историях или других формах документации, однако, была проведена ограниченная фильтрация 3.    Знания кодифицированы в структурных концепциях, основах и теориях 4.    Знания включены в наиболее эффективные или устоявшиеся практики, направляющие действие наших сотрудников

Рисунок 5 — Три измерения оценки ключевых областей знания

Таким образом, СЗ ведет к преобразованиям, сконцентрированным на производственной стратегии и координируемым по всем смежным вспомогательным отделам, особенно инфраструктуры, обеспечивающей развитие компетенции, организационное развитие и менеджмент информации/ИТ. Нередко приходится выслушивать жалобы относительно того, что М3 не может привлечь внимание руководства старшего звена. Однако с помощью СЗ группа менеджмента играет ведущую роль в решении вопросов по преобразованию производства на основе знаний.

6

ГОСТ P 54146—2010

Опыт показывает, что разработку СЗ необходимо начинать с интервью собственника предприятия для того, чтобы идентифицировать ситуацию и определить границы рассматриваемой производственной ситуации, а также людей, участвующих в процессе. Все шесть этапов можно охватить в течение однодневного семинара, однако этапы рекомендуется разделить и проводить частичные семинары, чтобы дать главному ведущему, группе менеджмента и другим членам персонала возможность подготовить этапы, осмыслить результаты и поддержать предложения, подкрепив их более подробными данными.

3.3    Разработка проекта по менеджменту знаний и создание группы проекта

по менеджменту знаний

Успешная инициатива по М3 должна включать в себя с самого начала ключевых акционеров организации, поскольку большая часть знаний будет по-прежнему принадлежать отдельным людям. При создании проекта по М3 необходимо рассматривать следующие основные аспекты:

-    назначение необходимых членов в группу по проекту.

Примечание — Успешные проекты по М3 должен, как правило, вести собственник процесса идентифицированной области улучшения, а именно — менеджер продаж по проекту М3 для улучшения процесса продаж, инженер производства как менеджер проекта по наиболее эффективному обмену производственными процедурами и менеджер исследований и разработок (R&D) для более эффективного использования идей по новому продукту и уроков, усвоенных в процессе выполнения предшествующих проектов. Отделы ИТ и людских ресурсов (ЛР) также должны участвовать, поскольку они необходимы для внедрения изменений в рамках своих соответствующих областей;

-    активная поддержка руководства высшего звена была идентифицирована как критический фактор успеха. Следовательно, проект должен, как правило, активно поддерживать член группы руководства.

Пример — Компания по программному обеспечению в составе 400 сотрудников создала группу по проекту М3 на основе своего центра инноваций. После первого анализа требований, основанного на интервью с руководством, были идентифицированы четыре основные области улучшений: знания проекта, улучшенные знания потребителей, менеджмент профессиональных навыков для поддержки укомплектования проекта и централизованная обработка информации. На основе этих требований группа по проекту М3 разработала четыре пилотных проекта и провела семинар с внешними экспертами М3. Их задачей было обсуждение предложений, основанных на двух условиях: за и против. Решение по пилотным проектам было принято группой руководства, поэтому группа по проекту определила как необходимое предварительное условие по пилотным проектам М3 невозможность начала работ по пилотным проектам без однозначной поддержки членом группы руководства, действующим как спонсор проекта. После этого были начаты работы по меньшей мере по двум дополнительным пилотным проектам М3.

-    в нескольких европейских странах в соответствии с национальными промышленными законами назначаются рабочие советы организации, наделенные различными правами, например правом получения информации о всех изменениях и принятии решений по связанным с ними вопросам. Участие членов рабочего совета является, следовательно, еще одним важным шагом по продвижению М3 в некоторых организациях.

В зависимости от решения по М3, выбранного организацией, например практикующее сообщество или база знания потребителей, необходимо установить права и обязанности. Может быть полезным преобразовать отдельные права менеджмента проекта в права, требуемые различными методом или инструментами М3.

3.4    Выводы

Другими словами, этап А должен завершаться достижением следующих результатов.

Миссия, видение и стратегия по инициативе М3 определены и увязаны с общей стратегией предприятия. Видение М3 является легко понимаемым, и информация легко доводится до сведения всех на предприятии, помогая ответить на вопросы:

Какие знания важны для нашего бизнеса?

Почему эти знания являются важными для нас?

Как мы хотим развивать и управлять этими знаниями в будущем, чтобы улучшить наш бизнес?

Производственная область или производственный процесс с его основными областями знания идентифицированы, и их статус оценен группой менеджмента.

7

Стратегия М3 определена, и детальные задачи по проекту М3 определены.

Группа по проекту М3 назначена, и спонсор активно и однозначно поддерживает проект.

Менеджер проекта по М3 назначается из производственной области, выбранной по проекту М3, при участии других потребителей. Специалисты по ИТ и ЛР, а также маркетингу зачастую назначаются для обеспечения специальных знаний и поддержки группы по проекту.

4 Этап В: Оценка

4.1 Введение

Большинство МСП, оказавшихся в настоящее время перед необходимостью управления знаниями, могут уже воспользоваться инструментами и методами, которые могут рассматриваться как доказательства внедрения подхода М3, но фактически они обычно принимаются скорее всего дезорганизованным способом.

У многих МСП, возможно, нет опыта и необходимых методов для оценки их деятельности в области М3. Для этого им необходимо ответить на следующие вопросы:

Насколько эффективен наш М3 в отношении поставленных нами организационных целей?

Есть ли у нас стратегия М3?

Чего по-прежнему не хватает?

Что мы сделали не так?

Где мы находимся по сравнению с нашими конкурентами?

Ответы на такие вопросы формируют необходимую основу для дальнейшего развития и успешного внедрения М3. Следовательно, необходимым является обеспечение МСП средствами самооценки настоящего состояния их М3. Такой подход может помочь МСП в их позиционировании по отношению к их фактическому статусу в М3. Фактически, поскольку не существует единого способа внедрения М3, то и нет единого способа оценки прогресса организации в М3. В таблице ниже приведено несколько методов/инструментов, которые были успешно внедрены и являются приемлемыми для любого типа МСП.

4.2 Процессы, инструменты и методы

Несколько инструментов и методов оценки завершенности М3 разработаны и успешно применены на практике многими организациями в течение последних лет. Они различаются в зависимости от объема работы, требуемой каждой организацией (число менеджеров, участвующих сотрудников), и применяемых методов. Для информационных целей в таблице 1 классифицируется несколько таких методов.

Таблица 1 — Классификация инструментов оценки М3

Подход Объем работы организации Количественные методы Качественные методы Аудит М3 по Фраунхоферу Средний X X Диагностика М3 (ДМ3) Небольшой X Аудит знания Большой X Аудит знания Небольшой X Анализ МОТЕх Средний X Семинар по внедрению М3 Небольшой X

Еще одним способом классификации инструментов оценки является дифференциация между диагностическими инструментами, аудитами знания и аудитами М3.

Диагностические инструменты, требующие выполнения небольшого объема работы, в основном применяются в рамках семинара по менеджменту под руководством основного ведущего. Критерии самооценки, подлежащие применению на семинаре, могут базироваться на основе М3.

Аудиты знания нередко концентрируются на самом необходимом знании и обеспечивают полезную основу для структурирования знаний для электронных применений, например Интернет, или системы менеджмента документов.

8

ГОСТ P 54146—2010

Инструменты аудита М3 с использованием количественных методов предусматривают применение стандартизованных вопросников для проведения опроса всей рабочей силы, группы менеджмента или представительного числа сотрудников организации. Такие подходы нередко также включают в себя некоторые вопросы, относящиеся к культуре, и способ менеджмента МСП.

Ниже вкратце описан каждый из подходов М3, приведенных в таблице 1.

Аудит М3 по Фраунхоферу основан на следующих задачах:

-    выявление сильных и слабых мест в рамках настоящего менеджмента корпоративного знания;

-    анализ основных условий, барьеров и средств обеспечения М3;

-    повышение внимания к М3 в рамках организации;

-    разработка дорожной карты по будущим мерам М3;

-    сбор измеряемых данных для проверки хода работы по М3.

Аудит М3 по Фраунхоферу интегрирует уровень производственных процессов с уровнем областей проекта по М3. На уровне производственных процессов идентифицируются соответствующие типы знания, спрос и наличие каждого типа. Кроме того, анализируются методы сбора, хранения, распределения и применения знаний, которые являются специфичными для процессов каждой организации. Таким образом, виды деятельности, способствующие внедрению М3 в рамках производственных процессов, определяются на систематической основе. На уровне областей проекта по М3 идентифицируются общие условия, то есть средства обеспечения и барьеры для М3.

Аудит включает в себя следующие этапы:

Первоначальное состояние    Анализ соответствующих документов по процессам, процедурам

(подготовка)    и структурам (например модель процесса, квалификационные тре

бования, техническая характеристика продукта)

Установление особого внимания Выбор группы цели (например всей организации, отдела, группы)

и соответствующих процессов

Управление запасами    Проведение аудита с учетом требований организации

Опрос    Сбор данных: вопросники для выбранной целевой группы и интер

вью лицом к лицу с собственниками процессов

Анализ и оценка    Анализ данных; моделирование производственного процесса

для описания процедур, разработка дорожной карты с рекомендациями по дальнейшим действиям

Семинар по установлению    Посредством семинара результаты выполняют роль обратной свя-

обратной связи    зи, и определяется приоритетность предложенных мер (дорожная

карта и план действий)

Начало проекта    Проекты, рекомендованные в дорожной карте, планируются и ре

ализуются

Диагностика М3

Диагностика М3 (ДМ3) основана на модели М3, названной «Основа процесса М3», которая включает в себя семь видов деятельности М3 (получить, применить, усвоить, внести вклад, оценить, со-здать/оказать поддержку, отказаться от ненужного).

Четыре вида деятельности — получить, применить, усвоить и внести вклад — относятся к ежедневной деятельности в области знания. Посредством активизации этих видов деятельности улучшается реакция организации на требования рынка. Три вида деятельности М3 — оценить, создать/оказать поддержку и отказаться от ненужного — распространяются на стратегическое планирование организации посредством оценки типа знания, который будет необходим в будущем.

ДМ3 была разработана как инструмент самооценки и сбора субъективных качественных данных. Таким образом, ее применяют потребители, как средство для определения того, насколько хорошо различные аспекты процесса М3 были реализованы в организации.

9

Интервью происходит в письменной форме, и выбор метода интервью остается за организацией. Однако потребителю целесообразно привлекать к процессу сотрудников из самых различных областей. Кроме того, авторы рекомендуют широкий обмен результатами для обсуждения сильных и слабых мест внедрения М3.

Вопросник разделен на семь категорий. В каждой категории приводится 20 утвердительных предложений, описывающих возможные действия по М3, например, «Мы создаем модели наших систем по принятию решений для того, чтобы лучше понять, почему что-то происходит так, как происходит», «Люди являются членами многочисленных сообществ, обеспечивая передачу знаний в рамках всей организации».

Уровень согласия по каждому утвердительному предложению измеряется на следующей основе («Утвердительные предложения очень/умеренно/слабо характерны для моей организации»). Очки по каждой характеристике добавляют к каждой из семи категорий и сравнивают с самым высоким возможным счетом.

В одиночных категориях факторы поддержки, относящиеся к ним, например корпоративная культура и информационные системы, рассматриваются на общем уровне. Специфическая ситуация организации не учитывается.

Аудит знания

При проведении аудита знания во многих случаях основное внимание уделяется оценке знания, необходимого в определенное время, носителям этого знания, связям между носителями знания и потребностью в дополнительных связях. Кроме того, аудит знания выполняет функции, обеспечивающие выявление слабых мест, содействующие улучшениям и обеспечивающие управление существующими мерами М3.

Такая концепция применима только к качественным процедурам. Для точного определения требований индивидуума представляется обязательным проведение бесед с участниками процесса и особенно важным получение описания проблем и несоответствий процесса. При продолжительных личных беседах существующее поведение в процессе обмена информацией обсуждается в подробностях. Для расширения существующих связей между носителями знания и потребностью в дополнительных связях представляется важным рассмотреть способность отдельных людей к содействию и обеспечению обмена знаниями: в этом случае личность сотрудников должна учитываться в обязательном порядке. Благодаря необходимым обсуждениям, анализу структуры обмена информацией и отношениям отдельных индивидуумов друг к другу эта концепция может быть затратной по времени и относительно зависимой от индивидуальных способностей восприятия.

Концепция аудита знания может концентрироваться на соответствующем содержании следующего знания для решения целевой производственной проблемы: какие знания у нас есть? каких знаний недостает? кому необходимы такие знания и как мы их используем? С одной стороны, аудит знания включает в себя знания, уже существующие в организации, и с другой стороны — настоящую потребность в знаниях. Вопросник по настоящей концепции является подробным и широким. Каталог вопросов составляется по каждой соответствующей теме знания. Такая процедура требует большой работы и много времени для ответов на вопросы.

Аудит знания по Лейбовицу основывается на убеждении в том, что знание должно рассматриваться как часть запасов организации. При возникновении проблем (например, большая утечка персонала) аудит знания может обеспечить проведение оценки с учетом следующих аспектов: какие знания необходимы? какое знание есть в организации и какое знание отсутствует? кому требуется это знание и как оно может стать доступным? Продуктивный аудит должен обратить особое внимание только на ответы на следующие вопросы для решения заданной проблемы: какие знания у нас есть? каких знаний недостает? кому необходимы такие знания и как мы их используем?

Настоящий аудит предусматривает проведение инвентаризации существующего знания и идентификацию недостающего знания. Следовательно, по результатам аудита вырабатываются рекомендации по действиям, обеспечивающим решение конкретной проблемы. Настоящие процессы управления знаниями и общая структура организации не оцениваются.

Анализ МОТЕх

Данный инструмент оценивает внутреннюю и внешнюю деятельность по М3. Он описывает настоящее состояние М3 и будущие потребности организации. Вначале вводный семинар с ответственным персоналом диагностирует фактическую ситуацию в области М3 на предприятии. По результатам про-

10

ГОСТ Р 54146-2010

ведения семинара предприятие оценивается с учетом людских, организационных, технических и внешних факторов по четырем этапам в соответствии с настоящим состоянием М3 при сравнении с задачами по М3. Следующим шагом при проведении анализа МОТЕх является глубокий и всесторонний аудит знания, предусматривающий выявление необходимых областей действия на будущее и разработку подробного плана действий. На этой основе рассматриваемые МСП могут планировать необходимые деятельности/проекты.

Семинар по внедрению М3 должен, как правило, проводиться один день после объяснения нескольких основных концепций М3 при консультации с МСП, для рассмотрения отбираются четыре характерных случая и обсуждаются. Они не должны рассматриваться как решение, а должны просто выполнять функцию катализатора, чтобы помочь МСП в поиске своего собственного решения. На основе стимулов, возникших в результате рассмотрения характерных примеров, вторая половина семинара отводится потенциалу, который М3 может предложить предприятию. В этот момент будут проанализированы сильные и слабые стороны. В конце дня будет составлен план действий. План будет включать в себя некоторые промежуточные меры, а также отдельные исходные точки по постоянно выполняемому или, более конкретно, обновленному внутреннему проекту.

Пример — Средняя компания по программному обеспечению, штат которой составлял 380 сотрудников, захотела внедрить М3 для достижения стабильного развития в компании. Группа по проекту М3 провела внутренний анализ для идентификации сильных и слабых мест в компании, сбора внутренних устоявшихся практик и определения значения М3 в рамках ежедневной рабочей среды, а также для получения представления о том, как организация обеспечивает управление знаниями. Внешний аудит М3 предусматривал валидацию внутреннего анализа, идентификацию вспомогательных методов и инструментов М3, оценку существующих систем ИТ, идентификацию знания и информационных потребностей и диагностику настоящей культуры компании применительно к М3.

Проведение аудита началось с сообщения руководства, в процессе которого были подробно установлены цели и определены область деятельности и направление аудита М3, проанализирована представленная документация и определены на заказ инструменты аудита М3. В течение двухдневного посещения было проведено 12 глубоких интервью с менеджерами, менеджерами по проекту, специалистами по программному обеспечению и начался опрос в рамках всей компании с применением вопросника, составленного на заказ. 75 % сотрудников участвовали в этом опросе.

Результаты интервью и опроса были проанализированы и результаты вместе с планом действий (дорожная карта М3) были представлены на рассмотрение окончательного семинара с участием группы по проекту М3 и группы менеджмента. Продолжительность процесса аудита М3 с первоначального сообщения руководства до проведения окончательного семинара составила два месяца.

В дорожной карте М3 были описаны краткосрочные (до 6 месяцев), среднесрочные (от 6 до 12 месяцев) и долгосрочные (12—18 месяцев и дольше) меры. Меры были сгруппированы в соответствии с критическими областями проекта по М3 и распространялись на идентифицированные основные процессы.

4.3 Выводы

В конце этапа В должны быть достигнуты следующие результаты:

-    адекватная оценка М3 должна быть выбрана;

-    выбранный аудит должен быть проведен.

5 Этап С: Разработка

5.1 Введение

На этапе С проекта по внедрению М3 осуществляется разработка решения по М3, то есть идентифицируются, планируются, проектируются и подготавливаются основные строительные блоки решения по М3 для последующего процесса внедрения.

Исходная точка этапа С тесно увязана с этапом В в зависимости от применяемого типа инструмента оценки. Некоторые из таких инструментов охватывают больше, чем просто идентификацию настоящего состояния М3; они уже могут давать предложения по разработке решения по М3.

Стандарт основывается на предположении, что этап оценки В распространяется только на идентификацию настоящего состояния М3. Следовательно, решение должно приниматься относительно того каким должно быть решение по М3 и какой тип инструментов/методов должен применяться. В такой ситуации осмысление следующих вопросов может помочь.

Есть ли у нас инструменты, которые могут применяться или дополнительно разрабатываться?

11

Что можно получить/купить у внешних провайдеров?

Есть ли альтернативные решения?

Необходима ли/нужна ли внешняя помощь?

Каковы соответствующие расходы?

В подразделе 5.2 приведена таблица 2, призванная помочь пользователям в выборе инструментов М3, классифицированных в соответствии со следующими процессами М3:

-    идентификация знаний;

-    создание знаний;

-    хранение знаний;

-    обмен знаниями;

-    применение знаний.

5.2 Процессы, инструменты и методы

Ниже представлены процессы, инструменты и методы, которые могут составлять часть решения по М3, а также схема, включающая в себя матрицу М3. Классификация основана на оценке тех членов рабочей группы, которые имеют практический опыт в М3 (см. таблицу 2). На матрице показаны соответствующие культурные аспекты, которые необходимо рассмотреть, и выделены исходные точки для изменения. Конечно, представление всех существующих подходов невозможно. Ниже представлены некоторые из них.

Использованы следующие классификации:

хххх	Обязательная для успеха
XXX	Чрезвычайно важная
XX	Очень важная
X	Важная
	Неважная

Продолжение таблицы 2

Создание знаний Культурные факторы, относящиеся к М3 Точка отсчета для изменения Инструмент Стремление к познанию Открытость Конструктивность в отношениях с властью Доверие Самоответ- ственность Люди Организация Технология Устоявшиеся практики хххх XXX XX XX XXX Мозговой штурм X XX XX Познавательная картография X X XX Внешние партнеры XX X хххх X хххх Внешние критерии хххх XX X XXX Объединения и приобретения X X XX X Внутренние критерии хххх XXX X X XXX Открытое пространство X X Истории успеха XXX XXX X (х) XX XXX Мозговые центры X X X XXX Предлагаемая схема XX X X XX XX XX XXX Кружки знаний XX хххх X X хххх Семинары XX XXX X XX хххх X Библиотека X X X Хранение знаний Базы данных X XX хххх Система менеджмента документов X XX X X хххх База данных «Кто есть кто» XXX X X хххх База данных опыта XX XX XX хххх X хххх Протоколы X XXX XX Желтые страницы X XXX X X X XXX XXX Склад данных X XXX хххх Экспертные системы X X хххх Специальная литература XX X X XX Справочники XX X X XX Обмен знаниями и применение знаний (в таблицах темы «Распределение знаний»и «Применение знаний» объединены) Внутренние знания XX хххх X XXX Телефон-конференция X XXX XX XXX X X Видеоконференция X XXX XXX XXX X «Кофебрейк» XX XXX X хххх X хххх хххх

В следующих разделах приведены краткие описания выбранных подходов из таблицы 2 совместно с другими полезными инструментами.

Усвоенные уроки

Многие проекты завершаются без какой-либо оценки успеха или неудачи проекта. Это зачастую приводит к потере ценной информации, которая может быть очень важной для последующих проектов. Решение М3 по этой проблеме, известной как усвоенные уроки, обеспечивает проведение систематической оценки всех этапов проекта посредством подробных ответов на следующие вопросы:

Что прошло хорошо?

Что не прошло хорошо и почему?

Что могло быть улучшено?

Что оставить на будущее?

Такой тип оценки обеспечивает преимущество для членов проекта и других коллег. Вот почему усвоенные уроки должны всегда передаваться другим группам по проекту. Это может быть зачастую достигнуто их публикацией в специальной базе данных или Интернет. Однако проблемы могут возникнуть, когда отдельные условия не выполнены, например наличие среды, в которой признание ошибок не установлено как часть культуры.

Менеджер знаний

Менеджер знаний несет ответственность за организацию информационных потоков и потоков знания в рамках организации. Он/она осуществляет наблюдение за всем процессом М3, особенно если он/она идентифицирует, выбирает, распространяет, хранит знания и актуализирует их. Представляется важным отметить, что менеджеры знаний не должны делать всю эту работу сами, а должны способствовать тому, чтобы их коллеги действовали в соответствии с установленными требованиями. Следовательно, хороший менеджер знаний является также и хорошим менеджером по изменениям.

Менеджмент документов

Информация, которая необходима людям для выполнения каждодневной работы, зачастую представлена в документах или других объектах знания (например видео, графика). Менеджмент документов (МД) стремится обеспечить принятие решений по обработке, хранению, изменению, управлению, поиску и исключению документов. Представляется очень важным иметь информацию и знания, содержащиеся в документах, доступных наиболее эффективным возможным способом с приложением минимальных усилий.

14

ГОСТ P 54146—2010

Содержание

1    Область применения..................................................................1

2    Схема менеджмента проекта по внедрению менеджмента знаний в малых и средних

предприятиях........................................................................1

3    Этап А: Создание проекта по менеджменту знаний.........................................3

3.1    Введение........................................................................3

3.2    Процессы, инструменты и методы...................................................4

3.3    Разработка проекта по менеджменту знаний и создание группы проекта по менеджменту

знаний..........................................................................7

3.4    Выводы.........................................................................7

4    Этап В: Оценка.......................................................................8

4.1    Введение........................................................................8

4.2    Процессы, инструменты и методы...................................................8

4.3    Выводы........................................................................11

5    Этап С: Разработка..................................................................11

5.1    Введение.......................................................................11

5.2    Процессы, инструменты и методы..................................................12

5.3    Выводы........................................................................15

6    Этап D: Внедрение...................................................................15

6.1    Введение.......................................................................15

6.2    Процессы, инструменты и методы..................................................16

6.2.1    Действие 1. Учет результата оценки завершенности и компетенции, необходимых

для процесса внедрения.........................................................16

6.2.2    Действие 2. Разработка плана внутренней связи, включая идентификацию барьеров

и средств, способствующих процессу внедрения.....................................17

6.2.3    Действие 3. Определение личных и групповых функций и обязанностей на уровне

отдела........................................................................18

6.2.4    Действие 4. План действий: определение этапов, задач, оценок издержек производства. ... 18

6.2.5    Действие 5. Выбор применяемых инструментов, которые были уже оценены.............19

6.2.6    Действие 6. Обучение, подготовка и усвоение.......................................19

6.2.7    Действие 7. Пилотное внедрение и обратная связь по результатам, относящимся

к прогрессу/отсутствию прогресса.................................................20

6.3 Выводы........................................................................20

7    Этап Е: Оценка/Обеспечение стабильности..............................................20

7.1    Введение.......................................................................20

7.2    Процессы, инструменты и методы..................................................21

7.3    Выводы........................................................................21

8    Рассмотрение конкретных примеров....................................................21

8.1    Пример 1. Менеджмент знаний с системами рабочего потока............................22

8.2    Пример 2. База данных по знаниям и картография компетенции.........................22

8.3    Пример 3. Как эффективно применять знания людей...................................23

8.4    Пример 4. Менеджмент знаний при обеспечении связи    между группами...................23

8.5    Пример 5. Менеджмент знаний в сети малых и средних предприятий.....................24

8.6    Пример 6. Процессно-ориентированный менеджмент знаний............................24

ГОСТ P 54146—2010

Информационный центр

Информационные центры обеспечивают передачу информации и знаний между коллегами из различных отделов и иерархических уровней. Информационные центры, формальные или неформальные, должны быть привлекательно оформлены и представлять собой информативные места встреч для неформального обмена информацией, опытом и обсуждений. Они, как правило, расположены в центральном месте предприятия и обычно оборудованы средствами для предоставления новостных сводок из различных отделов или от руководства, компьютерными терминалами, досками объявлений и т. д. В информационных центрах поощряются ведение бесед, взаимодействие и обмен информацией, и, таким образом, они обеспечивают среду для конструктивных бесед и разговоров. В общем, они могут характеризоваться как неформальные места рынка знаний.

Справочная информация

Локаторами специальных знаний являются инструменты, обеспечивающие идентификацию источников знаний в рамках организации (например информационные издания, называемые «желтые страницы»). В то же время они показывают, какие знания в настоящее время отсутствуют и, возможно, должны быть получены из других организаций. Они также могут представлять собой внутренние распоряжения, распространяющиеся на специальные знания, компетенцию, опыт и т. д. коллег. Они могут, например, принимать форму расширенных организационных схем или просто перечней телефонов или комнат.

Применение знания о потребителях

Применение знания о потребителях может принимать различные формы. С одной стороны, оно описывает систематический сбор и применение знания о потребителях, которые уже есть в организации (например, в результате оценки отчетов о продажах, рекламаций и т. д.), а с другой — определяет активную интеграцию потребителей в процессы разработки продукта или улучшения. В обоих случаях обеспечивается получение ценной информации, которая не может быть создана только в самой организации.

Интегрированная поддержка ИТ

Информацию можно хранить, распределять, объединять или манипулировать ею с помощью компьютеризированных инструментов. В этом смысле поддержка ИТ играет важную роль в М3. Деятельность МСП, как правило, связана с пробелами в интеграции инфраструктуры ИТ. Они могут, например, применять отдельные автономные инструменты для электронной почты, баз данных по потребителям и подготовке приказов или предложений. Интегрированный подход к ИТ должен повысить эффективность рабочего информационного потока и потока знаний. Однако следует отметить, что технология обеспечивает только возможность улучшения процессов знаний. Люди должны быть убеждены и подготовлены к тому, чтобы достигать максимально возможные преимущества из своих инструментов ИТ.

Усвоение и применение знаний уходящих с работы экспертов

Когда опытные специалисты уходят с работы на предприятии (например из-за выхода на пенсию), их знания и опыт также уходят и оказываются потерянными для предприятия, если не принимаются определенные меры. Есть несколько возможностей для выбора: например предшественник и сменяющий его могут работать вместе в течение определенного времени (по традиционной модели «мастер — ученик») или уходящий с работы эксперт может быть принят на работу вновь как консультант на неполный рабочий день. В любом случае представляется необходимым внимательно проанализировать, какие знания должны быть фактически обеспечены и переданы.

5.3 Выводы

В конце этапа С должны быть достигнуты следующие результаты:

-    окончательная подготовка решения по М3 должна быть установлена;

-    адекватные методы и инструменты М3 должны быть выбраны.

6 Этап D: Внедрение

6.1 Введение

Этап D «Внедрение» распространяется на процессы внедрения решения по М3 в организации и, если необходимо, на обучение и подготовку конечных потребителей инструментов и методов.

Несмотря на то что внедрение представлено в настоящем стандарте как отдельный раздел, фактически оно является непрерывной частью М3. Процесс внедрения начинается сразу же после идентификации потребности в М3: дальнейшее внедрение потребуется по мере разработки проекта и определения дополнительных областей, требующих М3.

15

Введение

Организации стремятся улучшить свои производственные показатели и способность к инновациям и все больше внимания уделяют методологии менеджмента знаний (М3).

Успешное внедрение системы менеджмента знаний (СМ3) в производственные структуры происходит в первую очередь в организациях, которые с особым вниманием относятся к таким вопросам, как человеческие и культурные аспекты, персональная мотивация, изменение методологий менеджмента, новые и улучшенные производственные процессы, обеспечивающие обмен знаниями между специалистами, владеющими различными дисциплинами, обмен информацией и сотрудничество, в результате чего технологию рассматривают как средство обеспечения и двигатель прогресса.

Несмотря на это, до настоящего времени все усилия, направленные на решение проблемы создания и внедрения СМ3 в производственной среде, сводились, как правило, к продвижению технологий, связанных с внедрением современных информационных технологий (ИТ), которые способствуют решению данной проблемы.

Целью настоящего стандарта является рассмотрение тех областей, которые могли бы стать предметом общих подходов, устоявшейся практики или инициативами по стандартизации в более широком организационном контексте. Общим намерением является обеспечение осмысленными и полезными руководящими положениями компаний, в частности малых и средних предприятий (МСП), но, не ограничиваясь только СМП, стой целью, чтобы они могли воспользоваться возможностями обмена знаниями в рамках и за пределами своих организационных границ.

В связи с этим настоящие руководящие положения приведены в форме руководства по устоявшейся практике М3, описывающего, как успешно внедрить СМ3 в организации и в чем заключаются преимущества данного внедрения. Посредством такого ориентированного на культуру организации подхода настоящий стандарт призван усилить и другие, более технологически ориентированные инициативы, которые разрабатывают в настоящее время компании и органы по стандартизации. Общим результатом будет существенное дополнительное преимущество для компаний.

Применение менеджмента знаний

СМ3 предназначена для обеспечения общего понимания, демонстрации значимости и оказания помощи организациям в ее успешном внедрении. Структурная основа (далее — основа) СМ3 опирается на эмпирические исследования и практический опыт в этой области, накопленный в европейских странах и других странах мира. В рамках основы рассмотрены наиболее важные элементы подхода к СМ3, с целью предоставить рекомендации для всех типов организаций, стремящихся улучшить свои показатели в результате более эффективного управления знаниями.

Для описания сути процессов менеджмента знаний приведены определения понятий «знания» и «менеджмента знаний». Термины и определения в области менеджмента знаний представлены в ГОСТ Р 53894-2010 «Менеджмент знаний. Термины и определения».

Знание представляет собой набор данных и информации (сточки зрения некоторой определенной информационной технологии). Знание также включает в себя различные комбинации новой технологии, производственного опыта, эмоций, верований, значений величин, идей, интуиции, любопытства, мотивации, стилей обучения, отношения, способности доверять, способности решать сложные проблемы, открытости, умения работать в компьютерной сети, коммуникабельности, отношения к риску и наличия духа предпринимательства. Использование знаний приводит к накоплению ценных активов, улучшает способность действовать и принимать эффективные решения. Знание может быть формализованным и неформализованным, персональным и коллективным.

Под М3 подразумевают плановое или текущее проведение отдельных мероприятий или непрерывное управление процессами для улучшения использования существующих или создания новых индивидуальных или коллективных ресурсов знаний в целях повышения конкурентоспособности предприятия.

Таким образом, в общем понимании «знание» — это совокупность данных и информации, которая дополняется экспертным мнением, профессиональными навыками и опытом, в результате чего появляется ценный актив, который возможно применять для оказания помощи в принятии решений. Знания могут быть точными и (или) не выраженными словами, индивидуальными и (или) коллективными.

На рисунке 1 приведены три наиболее значимых компонента, которые можно выделить в основе СМ3.

1 Фокусирование внимания на производственной деятельности должно быть центром любой инициативы в области М3 и представлять собой дополнительную значимость организации, которая может,

IV

ГОСТ P 54146—2010

как правило, включать в себя разработку стратегии, инновацию продукта (услуги) и разработку, производство и доставку услуги, поддержку реализации продукции и потребителей. Эти процессы представляют собой внутренний организационный контекст, в котором создается и применяется знание о продуктах и услугах, потребителях или технологии.

2 Пять основных видов деятельности в отношении знаний были идентифицированы как наиболее широко применяемые: идентификация, создание, хранение, обмен знаниями и их применение. Они представляют собой второй компонент основы посредством формирования единого процесса.

Рисунок 1 —Основа менеджмента знаний: европейская перспектива

Настоящие виды деятельности реализуются, как правило, в поддержку более широких производственных процессов. Их интеграция и результативность в рамках организации должны поддерживаться необходимыми методами и инструментами М3.

3 Средства обеспечения представляют собой третий компонент и включают в себя две основные дополняющие друг друга категории, называемые персональными и организационными способностями знаний. Эти способности следует рассматривать как средства обеспечения деятельности в отношении знаний.

Персональные знания включают в себя такие способности, как амбиции, профессиональные навыки, поведение, опыт, инструменты и пунктуальность, которые должны развиваться на персональном и групповом уровне для генерации улучшений на основе управления знаниями.

Организационными способностями к знаниям являются способности, которые руководители должны выявить для обеспечения эффективного управления знаниями в рамках процессов повышения производительности со стороны внутренних участников (менеджеров и рабочих) и внешних участников (поставщиков и потребителей). Это определение задачи, видения и стратегии, проектирование процессов и организационных структур, измерение, понимание культуры, применение технологии и инфраструктуры, а также развитие коллективно доступного знания организации, то есть так называемого актива знаний.

Применение СМ3 на практике

Руководителям проектов и группам по проекту СМ3 предлагается использовать настоящий стандарт в качестве основы для первоначальных обсуждений. Если он поможет организациям в достижении общего понимания, увязке и определении направления своих действий, идентификации аспектов СМ3, относящихся к данной организации, понимании правильной комбинации этих аспектов, определении, какие процессы подлежат управлению и пониманию методов развития СМ3 на организационном и индивидуальном уровнях, в этом случае необходимость М3 очевидна и несомненна.

Достижение общего понимания в рамках группы по проекту СМ3 и группы менеджмента является одним из первых шагов по изменению процесса менеджмента, который организация должна будет сделать для того, чтобы стать организацией, более ориентированной на знания. Основа может выполнять функции контрольного перечня, обеспечивающего исключение какого-либо пропуска и оказывающего

V

помощь организации в минимизации сложности посредством устранения аспектов, выходящих за рамки области ее деятельности.

Настоящий стандарт — это руководство по добросовестной практике в области применения СМ3 для МСП. Он использует положение европейского документа CWA 14924-3 «Европейское руководство по надлежащей практике менеджмента знаний. Часть 3. Применение для МСП».

VI

НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Менеджмент знаний РУКОВОДСТВО ДЛЯ МАЛЫХ И СРЕДНИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Knowledge management.

Guidance for small and medium size enterprises

Дата введения — 2011—01—01

1    Область применения

Малые и средние предприятия (МСП) и сообщества переориентируют свою деятельность на сотрудничество и конкуренцию с помощью знаний. В результате их переориентация на менеджмент знаний (М3), определяющий сохранение конкурентоспособности, становится повседневным явлением.

Однако М3 не является каким-то продуктом, который можно купить непосредственно с прилавка магазина, и, как правило, вопроса о единственном способе внедрения М3 в МСП не возникает.

Настоящий стандарт по установившейся практике в области М3 представляет собой руководство с примерами установившейся практики по внедрению М3 в МСП европейских стран и, следовательно, оказывает помощь МСП и сообществам МСП в идентификации их готовности к М3, идентификации и мотивации ключевых игроков, успешном внедрении М3 в рамках и за пределами их организационных границ и сетей, а также в измерении результатов их усилий.

В настоящем стандарте приведены руководящие положения, контрольные перечни, практические примеры, модели и инструменты, основанные на общих потребностях. Инструменты, выбранные для обеспечения внедрения М3, должны отвечать нескольким критериям: они должны обеспечивать надежную концептуальную основу, успешно проходить практические испытания и отражать разнообразие производственных сред. Работа строится на имеющихся в настоящее время руководствах устоявшейся практики, усвоенных уроках, историях по решению проблем и опыте, а также входных данных, представленных представителями МСП.

Целью настоящего стандарта является обеспечение заинтересованных пользователей легко понимаемым, легко применяемым и поэтапным руководством по успешному внедрению М3 в различных средах МСП.

2    Схема менеджмента проекта по внедрению менеджмента знаний в малых и средних предприятиях

Основной целью М3 является внедрение М3 как естественной части ежедневной работы каждого сотрудника организации. Например, представляется необходимым обеспечить применение инструментов информационных технологий (ИТ), относящихся к М3, внедрение усвоенных уроков как неотъемлемой части каждого проекта и рабочего потока, а также открытой культуры, ориентированной на знания. Однако, приступая к работе по М3, нельзя ожидать, что все люди будут работать так с самого начала. Вначале они и все предприятие должны узнать, что представляет собой М3. Имеет смысл внедрять М3 постепенно в небольшие проекты, уделяя особое внимание тщательно выделенным темам.

Ниже приведена структура проектного менеджмента (ПМ), адаптированная под потребности МСП в контексте М3. На каждом этапе приведены примеры, устоявшаяся практика, полезные инструменты

Издание официальное

и т. д., которые содействуют общему процессу внедрения М3 в МСП. Поскольку не всегда представляется возможным провести однозначное разграничение между отдельными этапами, не исключаются дублирование и сходства между инструментами, представленными на различных этапах.

Общая схема ПМ по М3 может включать в себя пять этапов (возможны адаптации в различных контекстах проекта, однако для сохранения общего характера следует воспользоваться приведенной ниже схемой с соответствующими наименованиями разделов (см. рисунок 2).

На первом этапе видение, миссия, стратегия и цели по инициативе М3 должны быть определены, а задачи установлены.

На этом этапе оценивается реальное состояние активов знания и потоков.

Параллельно с этими последовательными этапами (на практике не следует рассматривать этапы схемы ПМ как отдельные объекты, наоборот, они являются тесно связанными друг с другом и зависимыми, как показано на рисунке 2) руководство должно рассматривать начало изменения процесса менеджмента в организации: руководители должны информировать и включать в процесс всех заинтересованных акционеров, чтобы обеспечить открытость, укрепить доверие и управлять различными 2

ГОСТ Р 54146-2010

ожиданиями с самого начала (подробная информация по культурным аспектам М3 приведена в национальном стандарте «Менеджмент знаний. Руководство по обеспечению взаимосвязи менеджмента знаний с культурой организации и другими организационными процессами»). Процесс внедрения М3 распространяется на все виды деятельности, связанные с человеком, целью которых является поддержка выполнения решения по М3 посредством привлечения людей к решению задач планирования, анализа и внедрения и, конечно, посредством обучения и подготовки рабочих, владеющих знаниями, к работе с новыми процессами и технологиями, а также посредством потенциальной разработки новых ролей, относящихся к знаниям (например менеджер знаний, брокер знаний). Внедрение М3 должно также включать в себя систематическую внутреннюю связь между различными акционерами, предусматривающую обсуждение поставленных задач и установленных этапов проекта.

3 Этап А: Создание проекта по менеджменту знаний

3.1 Введение

В прошлом специалисты инициировали работы по М3, когда был очевиден энтузиазм отдельных менеджеров и их персонала к М3 и они хотели приступить к его внедрению. В настоящее время совершаются попытки увязать инициативы по М3 с производственной стратегией и производственными процессами.

При этом руководство компаний должно четко и однозначно определить свою миссию, видение, стратегию и цели своей инициативы по М3. Эта задача не является завершенным действием, а представляет собой итеративный процесс. Определенные стратегию и цели необходимо пересматривать в свете будущих требований рынка, развития знаний в соответствующих областях внутри и за пределами организации и результатов постоянно выполняемой инициативы по М3.

Когда организация планирует начать работу по инициативе М3, она часто задается такими вопросами, как: с чего начать? какие у нас цели? где мы должны приложить усилия? какие знания должны быть обеспечены менеджментом сегодня и в будущем? Ответы на эти вопросы не являются легкой задачей. Тем не менее руководство должно потратить определенное время на обсуждение и определение общего направления деятельности по инициативе М3. Несмотря на то что эти стратегические задачи являются общей обязанностью руководства высшего звена, необходимо привлекать и других сотрудников к участию в этом процессе, чтобы обеспечить удовлетворение их потребностей и чтобы они могли интегрировать свои собственные знания в процесс определения стратегии. Нижеприведенные аспекты могут служить хорошим ориентиром для выполнения такой задачи:

-    заявление о миссии М3 может быть полезным для объяснения того, почему М3 является важным для организации и ее конкурентоспособной среды в настоящее время и в будущем;

-    в видении М3 устанавливается, к чему стремится организация в конечном счете, внедряя инициативу по М3, и как организация, обеспеченная необходимым М3, будет выглядеть в будущем;

-    стратегия М3 определяет этапы и процедуры, содействующие тому, как стать организацией, обеспеченной М3;

-    цели М3 подробно определяют задачи, которые организация хочет достигнуть с помощью инициативы по М3 с точки зрения поставки продукции и степени улучшения, например, сократить продолжительность подготовки предложений по торгам на 30 % в течение следующих шести месяцев посредством повторного применения существующих предложений и документов по предложениям.

Определение стратегии М3 является важным шагом на пути достижения успешного внедрения М3. Наличие большого количества различных инструментов и методов, обеспечивающих внедрение М3, означает, что организация хорошо понимает свои собственные потребности и задачи, чтобы обеспечить необходимый и правильный для нее выбор. Стратегия и цели М3 будут выполнять функции исходных точек, обеспечивающих решение задач по проекту в течение следующих этапов, даже при изменении разрабатываемой стратегии. Это не означает, что разработка стратегии является бесполезным усилием. Без стратегии нет критерия для оценки того, что изменилось, и какие последствия будут для инициативы по М3. Это означает, что стратегия М3 должна быть однозначной и четкой, разработанной в достаточно короткий период времени и обеспечиваться процессом для мониторинга потребности в пересмотрах стратегии в будущем.

3.2 Процессы, инструменты и методы

Ниже приведены отдельные подходы, предусматривающие оказание помощи в разработке стратегии М3 и объяснение отдельных инструментов, обеспечивающих продвижение первоначальных действий по пути определения проекта по внедрению М3.

Один из подходов начинается с основной производственной стратегии, которую организация уже соблюдает. Например, если организация работает на рынках с большим объемом продукции, она будет, как правило, предлагать стандартизованные продукты и услуги. Целью организации является достижение высокой эффективности посредством стандартизованных продуктов и процессов. Такая ориентация также требует повторного применения знаний, например, в отделе сбыта посредством использования стандартных предложений и в отделе обслуживания потребителей, возможно, посредством базы данных на основе вопросов и ответов, обеспечивающей потребителя точной и правильной информацией. Поэтому такие организации должны стремиться к кодификации своих знаний, например описаний продукта для потребителя и описаний процесса для рабочих и техников. Если организация работает на рынке, в котором потребители требуют особенных решений по их проблемам и потребностям, стандарты уже не смогут удовлетворить таких потребителей. Должны предлагаться решения на заказ. В такой среде нет достаточно времени для документального оформления и кодификации всей соответствующей интеллектуальной собственности — только отдельная конкретизация специальных знаний сотрудников должна храниться в базе данных для легкой идентификации специалистов внутри организации. В этом случае обмен знаниями будет происходить непосредственно по телефону, при личном общении, на рабочем месте или в режиме реального времени (онлайн) и поддерживаться легко применяемыми инструментами сотрудничества. Однако выбор между такими стратегиями не должен подразумевать одно или другое решение, а ориентироваться на достижение правильного соотношения между степенью необходимой кодификации и средством обеспечения прямого обмена знаниями. Подобные подходы приведены на рисунке 3.

Рисунок 3 — Две общие стратегии М3

Эмпирические данные предполагают, что организации начинают работу по внедрению первой инициативы по М3 в основном в тех областях, которые они рассматривают как свою основную компетентность, таких как маркетинг и продажи, исследования и разработки или производство. В связи с этим возможный подход может начинаться с выбора производственной области или процессов, которые должны поддерживаться М3, как это представлено на рисунке 4.

4