ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ТЕХНИЧЕСКОМУ РЕГУЛИРОВАНИЮ И МЕТРОЛОГИИ

НАЦИОНАЛЬНЫЙ

СТАНДАРТ

РОССИЙСКОЙ

ФЕДЕРАЦИИ

Менеджмент непрерывности бизнеса

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В УСЛОВИЯХ

КРИЗИСА

PAS 200:2011 Crisis management - Guidance and good practice (IDT)

Издание официальное

Москва

Стандартинформ

2014

ГОСТ P 53647.9—2013

Предисловие

1    ПОДГОТОВЛЕН Автономной некоммерческой организацией «Институт безопасности труда» (АНО «ИБТ») при участии Открытого акционерного общества «Научно-исследовательский центр контроля и диагностики технических систем» (АО «НИЦ КД») на основе собственного аутентичного перевода на русский язык документа, указанного в пункте 4

2    ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 10 «Менеджмент риска»

3    УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 17 декабря 2013 г № 2332 - ст

4    Настоящий стандарт идентичен общедоступной спецификации PAS 200:2011 «Менеджмент в условиях кризиса. Руководство и надлежащая практика» (PAS 200:2011 «Crisis management -Guidance and good practice».

Наименование настоящего стандарта изменено относительно наименования указанной спецификации для приведения в соответствие с ГОСТ Р 1.5.

При применении настоящего стандарта рекомендуется использовать вместо ссылочных британских стандартов соответствующие им национальные стандарты Российской Федерации, сведения о которых приведены в дополнительном приложении ДА

5    ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ

Правила применения настоящего стандарта установлены в ГОСТ Р 1.0-2012 (раздел 8). Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодном (по состоянию на 1 января текущего года) информационном указателе «Национальные стандарты». а официальный текст изменений и поправок - в ежемесячном информационном указателе «Национальные стандарты». В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ближайшем выпуске ежемесячного информационного указателя «Национальные стандарты». Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования - на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет (gost.ru)

© Стандартинформ. 2014

Настоящий стандарт не может быть полностью или частично воспроизведен, тиражирован и распространен в качестве официального издания без разрешения Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии

ГОСТ P 53647.9—2013

Содержание

1    Область применения.................................................................................................... 1

2    Термины и определения.......................................................................................... 1

3    Понимание кризисов................................................................................................... 2

4    Совершенствование готовности осуществления менеджмента в    условиях кризиса.........    7

5    Планирование и подготовка к реагированию на кризис и восстановлению...................... 15

6    Информирование в условиях кризиса ............................................................................. 19

7    Оценивание готовности менеджмента в условиях кризиса.......................................... 23

Приложение А (обязательное) Перечень рекомендаций...................................................... 27

Приложение ДА (справочное) Сведения о соответствии ссылочных британских стандартов 30

национальным стандартам Российской Федерации....................................................................

Библиография..................................................................................................................... 31

Предисловие к PAS 200:2011

Настоящая общедоступная спецификация (Publicly Available Specification, дапее - PAS) была опубликована Британским институтом стандартов (BSI). сохраняющим за собой право собственности на него и авторские права. BSI сохраняет за собой право аннулирования или поправки настоящей PAS по получении на то официальных рекомендаций. Настоящая PAS подлежит ревизии не менее чем раз в два года. Все поправки будут добавлены в исправленную редакцию PAS и опубликованы в Update Standards Все отзывы о настоящей PAS принимаются с благодарностью.

Данный документ не является британским стандартом. При публикации его содержания в британском стандарте или в качестве такового, он подлежит аннуляции.

Назначение настоящего документа

В качестве руководства настоящая PAS принимает форму директив и рекомендаций. Не следует ссылаться на нее как на спецификацию. В особенности необходимо обеспечить то. чтобы не вводили в заблуждение претензии на соответствие.

Любой пользователь, заявляющий о соблюдении настоящей PAS. должен быть способным обосновать любое действие, отклоняющееся от ее рекомендаций.

При подготовке настоящей PAS было принято предположение, что осуществление ее положений будет поручено квалифицированным и опытным лицам, для использования которыми она была разработана.

Принятые правила изложения настоящей PAS

Сказуемое с модальным словом «должен» используется для выражения рекомендаций настоящей спецификации, приведенных в блоках с названием «Рекомендации, касающиеся...» (и для удобства перечисленных в приложении А). Рекомендации составляют нормативный элемент настоящей PAS.

Все другие элементы настоящей спецификации являются нормативными. Элементы, не находящиеся в блоках, представляют собой предпосылки и обоснования рекомендаций. «Информационные блоки» содержат особые доводы и ориентиры.

Глагол «мочь» используется для выражения допустимости, например, в качестве альтернативы к основной рекомендации положения, и для выражения возможности, например, последствий действия или события.

Договорные и правовые соображения

Настоящая спецификация не претендует на содержание всех необходимых положений договора. Пользователи несут ответственность за ее правильное применение.

Соответствие с BS не освобождает от юридических обязательств.

IV

ГОСТ P 53647.9—2013

Введение

Настоящий стандарт главным образом предназначен для высшего руководства, играющего роль в формировании, направлении и развитии готовности (способности) организации к менеджменту в условиях кризиса. Он позволит им:

-    определять и понимать проблемы и трудности менеджмента в условиях кризиса со стратегической точки зрения;

-    оценивать их последствия для организации;

-    принимать меры по улучшению готовности организации к менеджменту в условиях кризиса.

Однако настоящий стандарт будет полезен и для тех. кто занимается внедрением, поддержкой

и тестированием процедур, связанных с готовностью к менеджменту в условиях кризиса, и для тех. кто действует под управлением высшего руководства и в рамках принятых ими руководящих принципов политики.

Основным принципом настоящего стандарта является то. что он дает возможность организациям быть:

a)    более осведомленными о потенциале и общем характере кризисов;

b)    способными лучше противостоять их воздействиям;

c)    способными лучше восстанавливаться от данных воздействий;

d)    способными лучше определять случаи, которые могут послужить полезным уроком, и учиться на них.

Настоящий стандарт является практическим документом и ссылается на теоретические модели и научную литературу только тогда, когда она имеет особую ценность и дает объяснения и примеры. В стандарте отражено мнение, что должны быть сделаны различия между менеджментом в условиях кризиса и другим менеджментом, даже при наличии совпадений, сходства и немногих отличий, обусловленных временным акцентированием, приоритетом или срочностью. Отношения между ними рассматриваются, чтобы дать представление о том, как деятельность менеджмента в условиях кризиса связана с деятельностью и процессами другого менеджмента.

Имеет значение терминология, поскольку является средством выражения и развития концепций. Читатели увидят, что термины «инцидент» и «кризис» имеют разные значения в разных контекстах, что отражает различие контекстов, идей и взглядов, которых придерживаются их авторы. Как следствие, некоторые читатели посчитают, что настоящий стандарт расходится с положениями, подразумеваемыми и конкретно сформулированными в других документах. Прогресс обязательно несет за собой несоответствие и отклонение от предыдущих подходов. В таких случаях целью всегда является развитие суждений и практики, связанных с менеджментом в условиях кризиса, разъяснение отношений прогресса, как практических, так и концептуальных, с менеджментом в других значимых областях и с дисциплинами устойчивости, имеющими отношение, прежде всего, к непрерывности бизнеса.

Определение кризиса как по своему существу ненормальной, нестабильной и сложной ситуации. которая представляет угрозу стратегическим целям, репутации и существованию организации, является фундаментальным для всей последующей информации в данном документе. Кризисы преподносят трудности, имеющие глубокие и далеко идущие последствия, иногда независимо от того, как успешно организация ими управляет. Эти последствия могут причинить значительный вред, особенно если организация не смогла подготовиться к кризису, справиться с ним или оправиться от его воздействий. Это приводит к ущербу репутации, возможному разрушению бизнеса и его деятельности. Кризис обладает значимостью потенциально возможной проблемы для организации.

BS 25999 дает следующее определение инцидента: «ситуация прерывания бизнеса, утраты, чрезвычайной ситуации или кризис или способная привести к ним». Оно согласуется с настоящим стандартом: кризисы могут возникать в результате стратегических шоков, таких как катастрофическая утрата производственных фондов, включая большие человеческие потери; в равной степени к ним могут привести инциденты операционного уровня, усугубившиеся и возросшие до события огромного стратегического значения для организации, кризиса.

Кризисы могут возникать в результате недостаточного управления инцидентами, что позволило им усугубиться в масштабе, длительности и влиянии. Они также могут быть результатом многократных инцидентов, представляющих новые виды и сложные уровни риска. Для всего вышеперечисленного менеджмент в условиях кризиса выполняет, по существу, стратегическую функцию.

Непрерывность бизнеса - это важнейшая функция управления для снижения последствий каскадных воздействий и потенциальной возможности перерастания их в кризис. Непрерывность бизнеса не относится к менеджменту в условиях кризиса и не подчиняется ему. Они являются взаимодополняющими видами деятельности в более широком корпоративном контексте. Менеджмент непрерывности бизнеса не может гарантировать, что все потенциальные кризисы будут перехвачены и

V

остановлены. Способность осуществления менеджмента в условиях кризиса организацией, которая в этой области провела недостаточно инвестиций и не предоставила стратегическое руководство непрерывным бизнесом, может оказаться слабой и привести к уязвимости организации к кризисам, возникающим от ненадежного менеджмента разрывов в непрерывности операций.

Данные ситуации требуют параллельного выполнения обеих типов ответных действий (менеджмент инцидентов и менеджмент в условиях кризиса), решения проблем каждого типа при их очень тесном взаимодействии для обеспечения того, что информация и понимания являются общими. цели и задачи находятся в гармонии, решения стратегически согласуются друг с другом и общее ответное действие является непрерывным и всеобъемлющим. Несмотря на то что менеджмент кризисов считается, по сути, стратегической задачей, необходимо помнить, что некоторые действия будут осуществлены персоналом на управленческом и операционном уровнях.

Кризисы могут также возникать без распознаваемого инцидента. Их часто называют «тлеющими». «длинноволновыми» или «приливными» кризисами. Они обсуждаются в информационном блоке 1 в разделе 3.

Итак, кризисы и инциденты не являются синонимами. Утверждается, что управление обоими представляет собой отдельные задачи, требующие различных подходов. Отношения между менеджментом инцидентов и менеджментов в условиях кризиса далее рассматриваются в разделе 3.

Готовность (способность) организации осуществлять менеджмент в условиях кризиса должна развиваться в рамках уникального контекста организации и будет чутко зависеть от него. Требования готовности к менеджменту в условиях кризиса обсуждаются в информационном блоке 3 в разделе 4 Она должна развиваться и поддерживаться вместе с другими способностями, необходимыми организации для достижения ее целей.

Не следует рассматривать готовность управлять кризисами как что-то, что можно развить по мере необходимости. Готовность требует систематического подхода, который обеспечит создание структур и процессов, обучение людей работе в них и который разрабатывается и оценивается непрерывно, целенаправленно и тщательно. В развитии готовности возникнет много возможностей для тесного взаимодействия с обычными процессами бизнес менеджмента и мероприятиями непрерывности бизнеса. Развитие способности (готовности) осуществлять менеджмент в условиях кризиса должно рассматриваться как центральная деятельность, пропорциональная размеру и производительной мощности организации. Ее польза для организации рассматривается в информационном блоке 2 в разделе 3.

Однако любое решение должно быть принято только после тщательного анализа степени его соответствия размеру, обстановке, культуре, целям и существующим структурам организации. В связи с этим настоящий стандарт предоставляет общие рекомендации, считающиеся универсальными и составляющие основу хорошей практики, с руководством об их внедрении в организации.

Стандарт имеет следующую структуру.

В каждом разделе рассмотрены ключевые темы в соответствии с областью исследования настоящего стандарта. Информационные блоки применяются, когда нужно дополнить или развить точку зрения или понятие. Рекомендации даны в отдельных блоках в надлежащих местах текста и приведены общим списком в приложении А.

Раздел	Описание
Раздел 3	Описывает общую и наблюдаемую природу кризисов, их происхождение и потенциальное влияние Устанавливает, как у организации могут развиться систематические уязвимости Предоставляет рекомендации, как развить улучшенную устойчивость Определяет общие выгоды, которые можно извлечь из развития готовности к осуществлению менеджмента в условиях кризиса
Раздел 4	В общих чертах обсуждает природу готовности Дает практический совет, как развить ее Описывает необходимые структуры и процессы Определяет, как системы информационного менеджмента могут поддержать лиц. принимающих решение
Раздел 5	Дает суммарную информацию о планах менеджмента в условиях кризиса Предлагает относиться к планам как к развивающимся документам, подвергающимся постоянной оценке и пересмотрам Рассматривает ключевые вопросы компетентности менеджмента в условиях кризиса, лидерства и принятии решений
Раздел 6	Обсуждает внутренний обмен информацией между причастными сторонами, также кратко излагает руководство по подготовке к общению с СМИ и широкой общественностью
Раздел 7	Описывает техники и процессы оценки подготовки и готовности организации

ГОСТ Р 53647.9-2013

НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Менеджмент непрерывности бизнеса УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Business continuity management- Crisis management of organization

Дата введения — 2014—12—01

1    Область применения

Настоящий стандарт предназначен дпя цепевой аудитории и явпяется общим руководством по установившейся надлежащей практике. Стандарт предоставляет руководящие указания по менеджменту в условиях кризиса, которые помогут высшему руководству организации внедрить и развить способность (готовность) к менеджменту в условиях кризиса. Он будет полезен организациям независимо от местонахождения, размера, типа, отрасли производства или сектора.

2    Термины и определения

В настоящем стандарте применены следующие термины с соответствующими определениями:

2.1    непрерывность бизнеса (business continuity): Стратегическая и тактическая способность организации планировать свою работу в случае инцидентов и нарушения ее деятельности, направленная на обеспечение непрерывности деловых операций на установленном приемлемом уровне.

(ГОСТ Р 53647.1)

2.2    менеджмент непрерывности бизнеса (МНБ) (business continuity management, ВСМ): Полный процесс управления, предусматривающий идентификацию потенциальных угроз и их воздействия на деятельность организации, который создает основу для повышения устойчивости организации к инцидентам и направлен на реализацию эффективных

ответных мер против них, что обеспечивает защиту интересов ключевых причастных сторон, репутации организации, ее бренда и деятельности, добавляющей ценность.

(ГОСТ Р 53647.1)

2.3    информационное заявление (ИЗ) (common recognized information picture, CRIP): Заявление. содержащее информацию о ситуации и ее понимании, переданное для лиц. принимающим решения в условиях кризиса, и используемое как общепринятая основа для оправданных и проверяемых решений.

2.4    контекст (context): Окружение (в широком смысле этого слова), в рамках которого организация стремится достичь своих целей.

(BS 31100:2008’ Управление рисками - Свод правил (измененный))

2.5    кризис (crisis): По своей природе ненормальная, нестабильная и сложная ситуация, представляющая угрозу стратегическим целям, репутации и существованию организации.

2.6    организация, готовая к кризису (crisis-aware organization): Предусмотрительная организация, обладающая методами и процессами определения возникающих кризисов и борьбы с ними на самом раннем этапе при постоянной оценке своей устойчивости и своих уязвимостей.

2.7    учение (exercise): Запланированная репетиция возможного инцидента для оценки способности организации управлять им и для предоставления организации возможности улучшить свои ответные действия в будущем и компетентность всех задействованных лиц.

(Правительство Ее Величества. Ответные и восстановительные действия в условиях чрезвычайной ситуации 3-е изд. 2010)

2.8    сканирование горизонта (horizon scanning): Систематическое исследование потенциальных угроз, возможностей и перспектив развития, способных создать новые риски и изменить характер уже установленных рисков.

2.9    инцидент (incident): Ситуация прерывания бизнеса, утраты, чрезвычайной ситуации или кризиса или способная привести к ним.

¹ В настоящее время действует BS 31100 2011

Издание официальное

2.10    инициирование (invocation): Заявление о приведении в исполнение планов ответных действий и/ или способностей организации (в рамках менеджмента кризисов, инцидентов, непрерывности бизнеса, менеджмента в чрезвычайных условиях или др. или их сочетания).

2.11    менеджмент проблем (issues management): Предвидение и оценка тенденций и потенциальных изменений в деловой среде организации, которые влекут за собой перспективное планирование рассмотрения возможностей и угроз и быстрое реагирование на проблемы, угрожающие репутации и отношениям с причастными сторонами.

2.12    осведомленность о ситуации (situational awareness): Процесс восприятия, понимания, интерпретации и оценки того, что происходит в кризисе, вместе со способностью устанавливать и моделировать предвидимые перспективные развития

2.13    высшее руководство (top management): лицо или группа лиц. руководящая организацией и контролирующая ее на высшем уровне

3. Понимание кризисов

3.1    Что такое кризис?

В контексте настоящего стандарта кризисом является: по своей природе ненормальная, нестабильная и сложная ситуация, представляющая угрозу стратегическим целям, репутации или существованию организации.

Данное определение охватывает ряд важных элементов кризиса, включая ненормальность, крайность и необычность. Оно служит для различения кризиса от инцидента по масштабу, предполагая. что кризисы сложнее поддаются управлению, имеют более глубокие последствия, а требуемые ответные действия потенциально нестандартные.

Это верно, но можно достигнуть более тонкого понимания путем введения двух «измерений»:

a)    степень имеющейся «структуры»;

b)    степень имеющейся сложности.

3.2    Отношения между инцидентами и кризисами: структура и сложность

Считается, что инциденты обладают «структурой», поскольку они вызываются рисками, которые можно идентифицировать и оценить, и вполне предсказуемо проявляют себя.

Как и большинство рисков, касающихся планирования менеджмента непрерывности бизнеса (далее - МНБ). даже самые трудные и серьезные инциденты допускают предварительно подготовленные ответные действия. В таких случаях стратегический менеджмент, вероятнее всего, будет играть роль обеспечения того, что план МНБ работает, обеспечен ресурсами и продолжает поддерживать цели организации, которые могли измениться с момента начала инцидента.

С другой стороны, кризисы зачастую вызываются неустановленными рисками или. по крайней мере, рисками, чей масштаб и интенсивность не были определены.

Кризисы могут также вызываться непредвиденным сочетанием взаимозависимых рисков. Их развитие непредсказуемо. И ответ на них обычно требует креативных - в отличие от заранее подготовленных - решений.

Утверждается, что маловероятна эффективность заранее подготовленных решений (созданных для борьбы с более предсказуемыми и структурированными инцидентами) в сложных и плохо структурированных кризисах. Более того, они могут привести к обратным результатам. В связи с этим менеджмент в условиях кризиса должен быть способен решать проблемы, не поддающиеся управлению в рамках методов МНБ. как бы хорошо они не были развиты.

Роль стратегического менеджмента усиливается во время кризиса. Она. вероятно, будет включать прямые вмешательства и решительное стратегическое лидерство в направлении, которое заранее невозможно предопределить. Она также может включать изменение позиции всей организации, поэтому менеджмент в условиях кризиса должен осуществляться высшим руководством.

По большому счету, высшее руководство защищает, одобряет и поддерживает МНБ. но стремится внедрять, возглавлять и направлять менеджмент в условиях кризиса.

Рекомендации к 3.1 и 3.2

1.    Должны признаваться основные различия между МНБ и менеджментом в условиях кризиса согласно настоящему стандарту.

2.    Планы, протоколы и процедуры, созданные под началом МНБ и менеджмента в условиях кризиса, должны отражать эти различия и позволять выполнять надлежащие ответные действия.

3.    Мероприятия по развитию и поддержанию готовности менеджмента в условиях кризиса должны быть включены в процессы руководства организацией и стратегического анализа.

4.    Разработанные процедуры должны позволять одновременное согласованное, единое и взаимодополняющее функционирование менеджмента в условиях кризиса и МНБ.

ГОСТ P 53647.9—2013

3.3 Общие характеристики кризисов

Кризисы связаны с очень сложными проблемами, все последствия и характер которых могут быть вначале неясны. Каждое возможное решение может иметь тяжелые последствия.

Руководители могут выбрать «наименее худшее» решение и решать (или. по крайней мере, признать и принять) фундаментальные стратегические дилеммы. Это значит, что за любой выбор существует наказание и нет идеального решения.

Кризисы могут создать ситуации, угрожающие фундаментальным нормам, репутации и ценностям организации. В таких случаях лидерство является важной силой в стабилизации ситуации для персонала, клиентов и репутации организации.

Кризисы предъявляют особые требования к руководителям и их группам поддержки, в то время как они уже могут быть под давлением недостатка времени и тщательной проверки. Руководители должны обеспечить, чтобы их планирование учитывало потребность сохранения высокого уровня интенсивности ответного действия. Они также должны предвидеть нужды персонала, работающего на высоких уровнях производительности и. возможно, находящегося под воздействием стресса.

Необходимо отметить, что инциденты и кризисы не влияют на нормы безопасности и здравоохранения и обязанность соблюдать осторожность. Они действительны всегда.

Кризисы зачастую заставляют организации пересматривать, изменять и защищать свой выбор, политику, культуру и стратегии, возможно, под наблюдением общественности и СМИ. Однако они могут предоставить новые возможности и выгоды для организации при их надлежащем регулировании.

Даже если считается, что организация виновата и достойна порицания, демонстрация добродетели. целостности и сострадания могут в некоторой мере компенсировать ущерб, нанесенный ее репутации и положению. Надлежащий менеджмент в условиях кризиса может продемонстрировать положительные качества организации и укрепить ее репутацию.

Отрицание, страх и/или беспечность со стороны высшего руководства увеличит уязвимость организации, затруднит реагирование и снизит ее способность восстановиться от воздействий кризиса. Если кризис очень серьезен, организация не сможет остаться в той же форме, как бы удачно он не был разрешен.

Нужно ожидать появление ложных восприятий, сплетен и сообщений неточных сведений и противостоять им. не умаляя стратегического направления, приоритетов и целей ответного действия.

Восстановление может предоставить возможность обновить организацию и выдвинуть долгосрочные планы развития. И. наоборот, оно может привести к приостановке определенных типов бизнеса.

Вывод довольно ясен. Восстановление:

a)    должно быть начато, как можно скорее;

b)    с самого начала должно обладать стратегическим направлением;

c)    фактически создает стратегические возможности.

Кризисы не всегда предполагают прямые угрозы здоровью, имуществу и активам. Однако они почти всегда создают трудности для репутации и бренда организации, даже если всего лишь через необходимость продемонстрировать устойчивость и эффективное лидерство.

Кризисы быстро принимают политический характер и становятся объектом наблюдения СМИ и общественности. Это расширяет и усложняет среду, которую лица, управляющие кризисом, пытаются понять и изменить.

Успешный менеджмент в условиях кризиса иногда предполагает выход за рамки нормальных «правил» организации или ее деловой среды. Кризисы часто опровергают ожидания, принятые причастными сторонами и широкой общественностью как не требующие доказательств.

Показатели деятельности организации в рамках менеджмента в условиях кризиса и ее видимая готовность могут подвергнуть высшее руководство пристальному вниманию общественности. Последствия в личном, профессиональном и организационном плане могут быть существенными.

Кризисы могут быть настолько особенными, что нельзя сделать никаких предположений о способностях персонала (о стаже, звании или опыте) управлять ими и вывести из них организацию. Беспечность. недостаточная подготовка и ложный оптимизм гарантируют провал.

Рекомендации к 3.3

5.    Трудности менеджмента в условиях кризиса делают особенно важными подбор, обучение и развитие персонала, который будет направлять и поддерживать деятельность. Необходимо осознать их важность и тщательно управлять процессами отбора, обучения и развития.

6.    Нельзя делать никаких предположений о способности лиц выполнять роли в менеджменте в условиях кризиса вне зависимости от их ранга. Частью процесса планирования является определение лиц за пределами обычной управленческой цепочки, обладающих навыками, которые могут помочь процессу менеджмента в условиях кризиса, а также определение процедур для содействия их включения в цепочку, когда возникнет кризис.

3

7. Роли, обязанности и показатели деятельности лиц. задействованных в разработке, менеджменте и реализации готовности менеджмента в условиях кризис, должны быть включены в должностные инструкции, планы оценки показателей деятельности и обучения.

3.4    Понимание потенциальных источников кризисов

Потенциальные источники кризисов различны, их невозможно полностью распределить по категориям. Но они могут включать следующее:

a)    Кризисы, вызванные внешними факторами: изменениями в деловой, политической и социальной среде, в которой работает организация. Такие изменения могут застать ее врасплох и подвергнуть риску.

b)    Кризисы, вызванные плохо отрегулированными инцидентами и колебаниями деловой конъюнктуры. которым позволили развиться до той степени, когда они создают настоящий кризис. Это включает случаи плохого или неправильно организованного общения с клиентами и причастными сторонами.

c)    Кризисы, вызванные неспособностью (кажущейся или реальной) предоставить товар или услуги, отвечающие стандартам качества и безопасности.

d)    Кризисы, возникающие из-за нарушений (кажущихся или реальных) стандартов честности, этики и корпоративной ответственности. Они могут быть связанны с благонамеренным информированием о нарушениях, злым умыслом, неправомерным поведением или простой небрежностью. Независимо от фактической вины организации, все это может привести к серьезному ущербу ее бренда, репутации и имиджа.

e)    Кризисы, возникающие внутри организации, возможно, в результате сочетания недостаточного контроля и обучения, нехватки ресурсов, принятия неверных решений в течение периода времени. Управленческие и операционные ошибки, возможно, могут привести к тому, что определенное событие обострит инцидент до размеров кризиса. Зарождение кризисов и скрытые провалы описаны в 3.7.

О Кризисы, следующие за нарушением цепочек поставок, угрожающих способности организации функционировать и поставлять товар.

д) Кризис может быть вызван сочетанием двух или более названных причин.

3.5    «Внезапные» и «тлеющие» кризисы

Полезно рассматривать кризисы как разделяющиеся на те. которые проявляются более или менее сразу и (что касается видимых признаков) драматично, и на те. которые проявляются в виде постепенного нарастания признаков в течение времени. Различные характеристики и трудности этих двух типов рассматриваются в информационном блоке 1.

Информационный блок 1 - «Внезапные» и «тлеющие» кризисы

Внезапные кризисы

Они характеризуются мгновенным возникновением. Как правило, они являются непредвиденными и обостряются очень быстро зачастую вследствие тяжелого инициирующего события или неподконтрольного инцидента. Непосредственную причину можно решить быстро, но продолжительные последствия (включающие расследования и правовые действия) могут потребовать непрерывного стратегического реагирования в течение долгого периода времени.

Важное заключение для высшего руководства: по крайней мере, некоторые элементы кризиса будут очевидны для всех, поэтому будет легко мобилизовать (во всяком случае, на ближайшее время) ресурсы, необходимые для регулирования последствий.

Тлеющие кризисы

Также известные как «подкрадывающиеся», «медленно горящие», «длинноволновые» или «приливные» кризисы. Не зависимо от названия общей чертой кризисов является то, что их влияние на организацию и на причастные стороны растет, иногда незаметно, в течение определенного периода времени, в то время как показатели потенциального кризиса пропускаются, отрицаются, игнорируются или неверно интерпретируются.

Главной трудностью для высших руководителей является признание угрозы организации и нахождение поддержки для осуществления проактивного ответного действия, прежде, чем трудность перерастет в полноценный кризис.

Вывод

Общепринято в литературе по менеджменту в условиях кризиса, что большинство кризисов являются тлеющими. Это убедительная причина для разработки функции «сканирования горизонта», позволяющей установить, оценить и смягчить потенциальные и возникающие угрозы как можно раньше. Для этого необходим непрерывный обмен информацией о возможных последствиях событий и изменениях в деловой среде. Сканирование горизонта описано в разделе 4.

3.6    Как организации становятся уязвимыми к кризисам