Товары в корзине: 0 шт Оформить заказ
Стр. 1 

50 страниц

Содержит основополагающее руководство по проектному менеджменту и может применяться организациями любого типа, включая государственные, частные или общественные организации, в отношении проектов любых видов, независимо от их сложности, масштаба или продолжительности. Стандарт содержит общее описание принципов и процессов, которые рассматриваются в качестве составляющих рациональной деятельности по проектному менеджменту. В стандарте проекты рассматриваются в контексте программ и портфелей проектов. Стандарт не содержит детальных указаний относительно управления программами и портфелями проектов. Вопросы, относящиеся к области общего менеджмента, рассматриваются только с точки зрения их связи с проектным менеджментом.

 Скачать PDF

Идентичен ISO 21500:2012

Оглавление

1 Область применения

2 Термины и определения

3 Основные понятия проектного менеджмента

     3.1 Общие положения

     3.2 Проект

     3.3 Проектный менеджмент

     3.4 Стратегия организации и проекты

     3.5 Внешняя среда проекта

     3.6 Руководство (корпоративное управление) проектами

     3.7 Проекты и операционная деятельность

     3.8 Заинтересованные лица и организационная структура проекта

     3.9 Компетенция персонала проекта

     3.10 Жизненный цикл проекта

     3.11 Проектные ограничения

     3.12 Взаимосвязь процессов и ключевых понятий проектного менеджмента

4 Процессы проектного менеджмента

     4.1 Применение процессов проектного менеджмента

     4.2 Управленческие и предметные группы процессов

     4.3 Процессы

Приложение А (справочное) Взаимосвязь управленческих и предметных групп процессов проектного менеджмента

 

50 страниц

Дата введения01.03.2015
Добавлен в базу21.05.2015
Актуализация01.01.2019

Этот ГОСТ находится в:

Организации:

26.11.2014УтвержденФедеральное агентство по техническому регулированию и метрологии1873-ст
ИзданСтандартинформ2015 г.
РазработанООО НИИ Интерэкомс

Guidance on project management

Стр. 1
стр. 1
Стр. 2
стр. 2
Стр. 3
стр. 3
Стр. 4
стр. 4
Стр. 5
стр. 5
Стр. 6
стр. 6
Стр. 7
стр. 7
Стр. 8
стр. 8
Стр. 9
стр. 9
Стр. 10
стр. 10
Стр. 11
стр. 11
Стр. 12
стр. 12
Стр. 13
стр. 13
Стр. 14
стр. 14
Стр. 15
стр. 15
Стр. 16
стр. 16
Стр. 17
стр. 17
Стр. 18
стр. 18
Стр. 19
стр. 19
Стр. 20
стр. 20
Стр. 21
стр. 21
Стр. 22
стр. 22
Стр. 23
стр. 23
Стр. 24
стр. 24
Стр. 25
стр. 25
Стр. 26
стр. 26
Стр. 27
стр. 27
Стр. 28
стр. 28
Стр. 29
стр. 29
Стр. 30
стр. 30

ПО ТЕХНИЧЕСКОМУ РЕГУЛИРОВАНИЮ И МЕТРОЛОГИИ

ГОСТ Р ИСО 21500—

2014

НАЦИОНАЛЬНЫЙ

СТАНДАРТ

РОССИЙСКОЙ

ФЕДЕРАЦИИ

РУКОВОДСТВО ПО ПРОЕКТНОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ

ISO 21500:2012 Guidance on project management (IDT)

Издание официальное

Москва

Стандартинформ

2015


Предисловие

1    ПОДГОТОВЛЕН ООО «НИИ экономики связи и информатики «Интерэкомс» (ООО «НИИ «Ин-терэкомс») совместно с ЗАО «Проектная ПРАКТИКА» на основе собственного аутентичного перевода на русский язык стандарта, указанного в пункте 4

2    ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 100 «Стратегический и инновационный менеджмент»

3    УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 26 ноября 2014 г. №1873- ст

4    Настоящий стандарт идентичен международному стандарту ИСО 21500:2012 «Руководство по проектному менеджменту» (ISO 21500:2012 «Guidance on project management»)

5    ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ

Правила применения настоящего стандарта установлены в ГОСТ Р 1.0-2012 (раздел 8). Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодном (по состоянию на 1 января текущего года) информационном указателе «Национальные стандарты», а официальный текст изменений и поправок — в ежемесячном информационном указателе «Национальные стандарты». В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ближайшем выпуске информационного указателя «Национальные стандарты». Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования - на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет (gost.ru)

© Стандартинформ, 2015

В Российской Федерации настоящий стандарт не может быть полностью или частично воспроизведен, тиражирован и распространен в качестве официального издания без разрешения Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии

ГОСТ Р ИСО 21500-2014

-    определение применяемых руководящих установок, процессов и методов;

-    границы полномочий при принятии решений;

-    ответственность и подотчетность заинтересованных лиц;

-    способы взаимодействия, такие как предоставление отчетности и эскалация проблем или рисков.

Ответственность за обеспечение надлежащего руководства проектами обычно возлагается на куратора (спонсора) или руководящий комитет проекта.

3.7    Проекты и операционная деятельность

Проектный менеджмент согласуется с общими принципами ведения бизнеса и осуществления управления, но отличается от управления производственной деятельностью вследствие временного характера и уникальной природы проектов.

Организации осуществляют свою деятельность для достижения конкретных целей. Обычно работы, выполняемые в организации, относят либо к операционной деятельности, либо к проектам. Операции и проекты отличаются в основном следующим:

-    операции выполняются относительно стабильными командами исполнителей в ходе постоянных и повторяющихся процессов, они обеспечивают постоянное функционирование организации;

-    проекты выполняются временными командами, не являются повторяющимися и направлены на получение уникальных результатов.

3.8    Заинтересованные лица и организационная структура проекта

Для успешной реализации проекта следует достаточно подробно описать состав заинтересованных лиц (сторон), включая его организационную структуру. Требуется определить роли и зоны ответственности заинтересованных лиц, а также донести их до других участников проекта в соответствии с целями проекта и организации в целом. Состав основных заинтересованных лиц проекта представлен на рисунке 4.

Управление взаимодействием заинтересованных лиц в рамках проекта осуществляется при помощи процессов проектного менеджмента, описанных в разделе 4.

Организационная структура проекта — это временная структура, включающая в себя проектные роли, описание зон ответственности, а также уровней и границ полномочий, которые должны быть четко определены и доведены до сведения всех заинтересованных лиц проекта. В состав организационной структуры проекта могут входить:

-    руководитель проекта, обеспечивающий общее руководство и управление работами проекта и отвечает за получение результатов проекта;

-    команда проектного менеджмента (необязательный элемент), которая помогает руководителю проекта в осуществлении общего руководства и управления работами/операциями проекта, направленными на получение результатов проекта;

-    проектная команда, которая выполняет работы проекта.

Для руководства проектом на уровне организации могут быть определены:

-    куратор (спонсор), который санкционирует начало проекта и использование ресурсов, способствует успешной реализации проекта и обеспечивает его поддержку. Куратор принимает управленческие решения высшего уровня и разрешает те проблемы и конфликты, которые не могут быть решены силами руководителя проекта;

-    руководящий комитет или совет проекта (необязательный элемент), который участвует в управлении проектом, выдавая директивные указания.

7

Project Governance

Руководство проекта

Project Steering Committee or Board

Проектный руководящий комитет или совет

Project Sponsor

Куратор проекта

Customers

Заказчики

Employees

Сотрудники

Project Manager

Руководитель проекта

Project Management Team

Команда по проектному менеджменту

Project Organization

Проектная организация

Regulatory Bodies

Регулирующие органы

Project Management Office

Офис управления проектом

Special Interest Groups

Заинтересованные стороны проекта

Business Partners

Бизнес-партнеры

Shareholders

Заинтересованные стороны

Suppliers

Поставщики

Finance Providers

Финансирующие органы

Рисунок 4 — Заинтересованные стороны проекта

На рисунке 4 также показаны дополнительные заинтересованные стороны, в частности:

-    заказчик или представитель заказчика, определяющий требования к проекту и отвечающий за приемку результатов проекта;

-    поставщики, обеспечивающие проект ресурсами;

-    офис управления проектом, выполняющий широкий спектр работ по проектному менеджменту, включая собственно управление, обучение методам и средствам проектного менеджмента, а также планирование и контроль проекта.

ГОСТ Р ИСО 21500-2014

3.9    Компетенция персонала проекта

Для обеспечения эффективного проектного менеджмента требуются люди, обладающие знаниями процессов и принципов проектного менеджмента. Необходимо мотивировать персонал проекта развивать и демонстрировать данные профессиональные навыки с тем, чтобы решать задачи проекта и достигать его целей.

В состав проектной команды должны входить компетентные специалисты, умеющие применять свои знания и навыки для достижения результатов проекта. Существование различий между необходимыми и имеющимися навыками может являться источником риска проекта и требует принятия соответствующих мер.

Можно выделить следующие категории компетенций в области проектного менеджмента:

-    технические знания и навыки, позволяющие осуществлять системное управление проектом, в том числе знания о терминологии, принципах и процессах проектного менеджмента, приведенные в настоящем стандарте;

-    поведенческие компетенции, определяющие способность руководителя строить отношения с участниками проекта;

-    контекстные компетенции, связанные с управлением проектом в рамках определенной организационной среды и внешнего окружения.

Повышение компетентности специалистов может осуществляться посредством тренингов, коучинга и наставничества, проводимых в рамках организации или за ее пределами.

3.10    Жизненный цикл проекта

Проекты, как правило, подразделяют на фазы, состав и содержание которых определяется потребностями управления и контроля. Фазы жизненного цикла выполняют в логической последовательности, имеющей начало и окончание, и используют входные данные для получения результатов. Для эффективного проектного менеджмента на протяжении всего его жизненного цикла, в рамках каждой фазы следует выполнить определенный набор действий. Фазы позволяют разделить проект на несколько обособленно управляемых элементов, совокупность которых составляет жизненный цикл проекта.

Жизненный цикл проекта охватывает период времени от начала проекта до его планового окончания или досрочного прекращения. Границами фаз жизненного цикла проекта обычно являются точки принятия решений, состав которых может зависеть от организационного окружения проекта. Точки принятия решений облегчают руководство проектом. На момент окончания последней фазы жизненного цикла проекта должны быть получены все результаты.

В целях менеджмента проекта на протяжении его жизненного цикла процессы проектного менеджмента должны использоваться как для проекта в целом, так и для его отдельных фаз командой проекта или подпроектов.

3.11    Проектные ограничения

Существует несколько типов ограничений и, поскольку ограничения часто являются взаимозависимыми, менеджер проекта должен соблюдать баланс между различными ограничениями. Результаты проекта должны соответствовать предъявляемым требованиям, и должны быть увязаны с установленными ограничениями, касающимися содержания проекта, качества, графика и затрат. Ограничения взаимосвязаны так, что изменения одного из них могут повлечь за собой изменения других. Таким образом, ограничения могут влиять на решения, принимаемые в рамках процессов проектного менеджмента.

Достижение согласия между ключевыми заинтересованными лицами проекта относительно существующих ограничений создает основу для успешного выполнения проекта.

Ограничения могут быть установлены на различные параметры проекта, такие как:

-    длительность или целевая дата окончания проекта;

-    доступность бюджета проекта;

-    доступность таких ресурсов проекта, как человеческие ресурсы, площади, оборудование, материалы, инструменты и другие ресурсы, необходимые для выполнения проекта в соответствии с существующими требованиями;

-    факторы, связанные с обеспечением безопасности труда;

-    допустимый уровень риска проекта;

9

-    потенциальные социальные и экологические последствия проекта;

-    законы, законодательные акты и другие регламентирующие документы.

3.12 Взаимосвязь процессов и ключевых понятий проектного менеджмента

Проектный менеджмент осуществляется посредством реализации процессов с использованием понятий (концептов) и компетенций, описанных в 3.1-3.11. Каждый процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных действий и задач. Процессы проектного менеджмента делятся на три основных типа:

-    процессы проектного менеджмента, присущие только проектному менеджменту и определяющие, как должны управляться работы проекта;

-    процессы создания продукта, которые не являются уникальными для проектного менеджмента и направлены на определение требований и создание конкретного продукта, услуги или результата. Состав таких процессов зависит от того, каковы конкретные желаемые результаты;

-    поддерживающие (обеспечивающие) процессы, не являющиеся уникальными для проектного менеджмента, способствующие выполнению процессов проектного менеджмента с точки зрения логистики, финансов, бухгалтерского учета и обеспечения безопасности.

Настоящий стандарт описывает только процессы проектного менеджмента. При этом следует отметить, что на протяжении жизненного цикла проекта процессы, ориентированные на продукт, и поддерживающие процессы зачастую перекрываются и взаимодействуют с процессами проектного менеджмента.

4 Процессы проектного менеджмента

4.1 Применение процессов проектного менеджмента

Настоящий стандарт определяет состав процессов проектного менеджмента, которые рекомендуется применять на протяжении проекта в целом и/или на протяжении его отдельных фаз. Процессы проектного менеджмента могут применяться в любой организации. Проектный менеджмент требует высокой согласованности и, следовательно, для обеспечения успеха проекта необходимо, чтобы для каждого из используемых процессов были обеспечены взаимосвязи с другими процессами. Для полного определения и удовлетворения требований заинтересованных сторон и достижения соглашения относительно целей проекта может потребоваться повторение отдельных процессов.

Руководителям проектов и другим заинтересованным лицам рекомендуется внимательно изучить процессы, описанные в подразделе 4.3 настоящего стандарта, и применять их должным образом для реализации потребностей проектов и организаций.

Описанные в подразделе 4.3 процессы не должны применяться без изменений ко всем проектам или фазам жизненного цикла проекта. Руководитель должен корректировать состав процессов управления конкретным проектом или фазой, отбирая подходящие процессы и условия их реализации. Такая адаптация должна выполняться в соответствии с существующими политиками организации.

Для успешной реализации проекта необходимо выполнить следующие действия:

-    выбрать из перечня, представленного в подразделе 4.3, те процессы, которые необходимы для достижения целей проекта;

-    использовать определенный подход к формированию и изменению требований к продукту проекта и планов для достижения целей проекта и удовлетворения предъявляемых к проекту требований;

-    учесть требования спонсора проекта, заказчика и других заинтересованных лиц;

-    определить границы содержания проекта и управлять им в пределах, определяемых ограничениями, для получения результатов проекта, учитывая риски проекта и потребности в ресурсах;

-    обеспечивать исполнение обязательств всеми участниками проекта, включая заказчика и куратора проекта.

Настоящий стандарт описывает суть процессов проектного менеджмента в контексте целей, которым они служат, интеграции процессов, взаимодействия в рамках процессов, основных входов и выходов. Ради краткости в данном стандарте не приведены источники всех основных исходных данных и назначение основных выходных данных.

ГОСТ Р ИСО 21500-2014

4.2 Управленческие и предметные группы процессов

4.2.1 Общие положения

Процессы проектного менеджмента можно классифицировать двумя способами, как принадлежащие к определенным группам процессов с точки зрения проектного менеджмента (см. 4.2.2) или к группам, построенным на принадлежности к определенному предмету управления (см. 4.2.3). Оба подхода отражены в таблице 1. Описание отдельных процессов приведено в подразделе 4.3. Процесс отображается в составе той управленческой и предметной группы, к которой относится основная часть связанной с процессом деятельности.

Таблица 1 — Классификация процессов проектного менеджмента по управленческим и предметным группам

Предметная труп-па

Управленческая группа

Инициирование

Планирование

Исполнение

Контроль

Завершение

Интеграция

4.3.2 Разработка Устава проекта

4.3.3 Разработка планов проекта

4.3.4 Руководство проектной деятельностью

4.3.5    Контроль проектной деятельности

4.3.6    Контроль изменений

4.3.7    Завершение проекта или фазы

4.3.8    Сохранение накопленного опыта

Заинтересованные стороны

4.3.9 Определение состава заинтересованных лиц

4.3.10 Руководство заинтересованными лицами проекта

Содержание

4.3.11    Определение содержания

4.3.12    Определение структуры декомпозиции работ WBS

4.3.13    Определение ра-бот/операций

4.3.14 Управление содержанием проекта

Ресурсы

4.3.15 Формирование команды проекта

4.3.16    Оценка ресурсов проекта

4.3.17    Определение организационной структуры проекта

4.3.18 Развитие команды проекта

4.3.19    Управление ресурсами проекта

4.3.20    Управление командой проекта

Сроки

4.3.21    Определение последовательности работ

4.3.22    Оценка длительности работ

4.3.23    Разработка расписания

4.3.24 Контроль расписания

Стоимость

4.3.25    Оценка затрат

4.3.26    Составление бюджета

4.3.27 Контроль затрат

Риски

4.3.28    Идентификация рисков

4.3.29    Оценка рисков

4.3.30 Реагирование на риски

4.3.31 Управление рисками

Окончание таблицы 1

Предметная груп-па

Управленческая группа

Инициирование

Планирование

Исполнение

Контроль

Завершение

Качество

4.3.32 Планирование качества

4.3.33 Обеспечение качества

4.3.34 Контроль качества

Закупки

4.3.35 Планирование закупок

4.3.36 Выбор поставщиков

4.3.37 Управление контрактами

Коммуникации

4.3.38 Планирование коммуникаций

4.3.39 Распространение информации

4.3.40 Управление коммуникациями

Примечание — В таблице процессы перечислены не в хронологическом порядке. Данная таблица приведена для указания связи между предметными и управленческими группами.

4.2.2 Управленческие группы процессов

4.2.2.1    Общие положения

Каждая управленческая группа содержит процессы, которые могут относиться к любому проекту или фазе проекта. Эти процессы, назначение и описание которых, а также входные и выходные данные приводятся в подразделе 4.3, являются взаимозависимыми. Процессы не зависят от прикладной области или конкретной отрасли. В приложении А показаны взаимосвязи между отдельными процессами в рамках управленческих групп с указанием привязки процессов к предметным группам, описанным в 4.2.3 настоящего стандарта.

Приложение А отображает не все возможные взаимосвязи процессов управления, а только одну из возможных логических последовательностей. Каждый из процессов может выполняться неоднократно.

4.2.2.2    Группа процессов инициирования

Процессы инициирования применяют для того, чтобы начать фазу проекта или сам проект, определить назначение проекта или его фазы, сформулировать задачи и предоставить руководителю проекта полномочия продолжать работы по проекту.

4.2.2.3    Группа процессов планирования

Процессы планирования применяют для детального планирования проекта и формирования базового плана, в соответствии с которым будут выполнены работы проекта и относительно которого будет проведена оценка исполнения.

4.2.2.4    Группа процессов исполнения

Процессы исполнения применяют для реализации работ по управлению проектом, обеспечивающих получение результатов проекта в соответствии с планами.

4.2.2.5    Группа процессов контроля

Процессы контроля применяют для отслеживания, анализа и регулирования хода выполнения проекта, а также для оценки эффективности исполнения проекта, выявления тех областей, в которых требуется применение корректирующих и предупреждающих действий, формирования запросов на изменения в проекте (при необходимости) для обеспечения достижения целей проекта.

4.2.2.6    Группа процессов завершения

Процессы завершения применяют для формального признания того, что фаза или проект в целом завершены, а также для анализа и соответствующего применения полученного опыта.

4.2.2.7    Взаимодействия и взаимосвязи между группами процессов проектного менеджмента

Управление проектом следует начинать с процессов инициирования и заканчивать процессами

завершения. Наличие взаимозависимости между процессами из различных групп означает, что процессы контроля взаимодействуют со всеми группами процессов, как это показано на рисунке 5.

Независимое и однократное выполнение каждой из групп процессов является чрезвычайно редким событием.

ГОСТ Р ИСО 21500-2014

Рисунок 5 — Взаимодействие между управленческими группами процессов

Группы процессов проектного менеджмента обычно воспроизводятся в пределах каждой фазы проекта, способствуя достижению его целей. При этом не все зависимости могут быть применены во всех проектах или фазах. На практике процессы чаще всего выполняются параллельно или частично совпадая друг с другом и взаимодействуя в направлениях, которые не представлены на рисунке 5.

Рисунок 6 дополняет рисунок 5 и иллюстрирует взаимодействия между группами процессов в рамках проекта, включая входные и выходные данные процессов в составе групп. За исключением группы процессов контроля, остальные группы связаны посредством зависимостей, существующих между процессами, составляющими группы. Несмотря на то что на рисунке 6 показаны связи группы процессов контроля с другими группами, эту группу можно рассматривать в качестве обособленной, поскольку входящие в нее процессы используются для контроля проекта в целом и отдельных групп процессов.

13

U

Project charter

New project

f"D ‘l |

I Business -case I

D |

Contract |

D


D

Project

pinris


Project plertP Rtik register


Approved cnanges

Progress PtpPrts Project cnnj^^rejc reperte


App rpvod ctpvrgns Progress reports


D

Correct ve adlons

D

Progress reports

D

ApproVnd chilrgfl5


D


Project or phase closure report


Slatcinent 0Г j __wolc__,


I-


I

'-->

Initiating v_/


Project charter

Stakeholder

register

Project ptpns As* register


D


Prauraue phase ntsjla J

\_____>

New phase



U.asens learned Ton previous prcects


issue ,'cu Lessons feflmej


l7.' n j i' i lj cj Mquajjs Issue tog PttmitMS tfilfil

___I


KEY

D

Ко/ project inlarmiHksn

Lafcefe. along arrows

Iniormabon pass ng Oelween pcocase groups

Dohad lines

neprewtalive inputs and oulpiils

S<i|d |iiv!“;

|WurS«t*0rt3 betwetn 0№О№ tj rC4JfIK


I

7

Lessens lea™ ad


Initiating

Инициирование

Planning

Планирование

Controlling

Контроль

Implementing

Исполнение

Closing

Завершение (Закрытие)

Project charter

Устав проекта

New project

Новый проект

Business case

Экономическое обоснование проекта

Contract

Договор

Statement of work

Техническое задание

Previous phase results

Результаты предыдущего этапа/фазы

New phase

Новая фаза

Stakeholder register

Перечень заинтересованных сторон

Project plans

Планы проекта


Lessons learned from previous projects

Опыт, полученный на предыдущих проектах

Risk register

Перечень рисков

Approved changes

Утвержденные изменения

Progress reports

Отчеты о выполнении работ

Lessons leaned

Полученный опыт

Project completion reports

Отчеты о завершении проекта

Change requests

Запросы на изменение

Issue log

Выгоды

Progress data

Данные о ходе работ

Corrective actions

Корректирующие действия

Project or phase closure report

Отчет о завершении проекта/фазы

Labels along arrows

Надписи вдоль стрелок

Dotted lines

Пунктирная линия

Solid lines

Сплошная линия

Key project information

Ключевая информация о проекте

Information passing between process groups

Информация, передающаяся между группами процессов

Representative inputs and outputs

Входная и выходная информация

Interactions between process groups

Взаимодействия между группами процессов

Рисунок 6 — Схема взаимодействия групп процессов проектного менеджмента

4.2.3 Предметные группы

4.2.3.1    Общие положения

Каждая предметная группа включает процессы, применимые к любому проекту или фазе жизненного цикла проекта. В подразделе 4.3 настоящего стандарта приводятся цели процессов, описания, а также основные исходные и выходные данные для каждого из процессов. Процессы являются взаимосвязанными. Предметные группы не зависят от прикладной области или конкретной отрасли.

В приложении А приведены взаимосвязи между отдельными группами процессов, описанными в 4.2.2 настоящего стандарта, с отнесением их к определенным предметным группам. В приложении А представлен неполный перечень взаимодействий процессов. Каждый из процессов может выполняться неоднократно.

4.2.3.2    Интеграция

Предметная группа процессов управления интеграцией включает процессы, необходимые для выявления, определения, комбинирования, объединения, координации, контроля и завершения различных процессов и работ, связанных с проектом.

4.2.3.3    Заинтересованные стороны

Предметная группа процессов, связанных с заинтересованными лицами, включает процессы по выявлению всех заинтересованных лиц проекта и взаимодействию с ними, в том числе с куратором, заказчиком и другими.

4.2.3.4    Содержание

Предметная группа процессов управление содержанием проекта включает процессы, обеспечивающие определение и включение в проект только тех работ и результатов, которые необходимы для успешного выполнения проекта.

4.2.3.5    Ресурсы

Предметная группа процессов управления ресурсами проекта включает процессы, позволяющие обеспечить проект человеческими, материальными, инфраструктурными и иными ресурсами достаточными для достижения поставленных целей.

4.2.3.6    Сроки

15

Предметная группа процессов управления сроками проекта включает процессы, необходимые для создания календарного графика проекта, отслеживания его выполнения и обеспечения своевременного завершения.

4.2.3.7    Стоимость

Предметная группа процессов управления стоимостью проекта включает процессы формирования бюджета, отслеживания его выполнения и контроля затрат.

4.2.3.8    Риски

Предметная группа управления рисками проекта включает процессы, необходимые для идентификации и управления угрозами и возможностями.

4.2.3.9    Качество

Предметная группа процессов управления качеством проекта включает процессы, необходимые для планирования и обеспечения и контроля качества.

4.2.3.10    Закупки

Предметная группа процессов управления закупками проекта включает процессы, требуемые для планирования снабжения, приобретения или получения необходимых для завершения проекта продуктов, услуг или результатов, а также процессы управления взаимоотношениями с поставщиками.

4.2.3.11    Коммуникации

Предметная группа процессов управления коммуникациями проекта включает процессы, необходимые для планирования и управления коммуникациями, а также для распространения информации, относящейся к проекту.

4.3 Процессы

4.3.1    Общие положения

В настоящем подразделе для каждого из процессов проектного менеджмента описаны назначение, описание, входные и выходные данные.

Примечание — Таблицы 2-40 содержат только входные и выходные данные процессов без указания последовательности их выполнения и важности.

Каждый процесс может повторяться для корректировки выходных данных данного процесса.

Некоторые связанные с проектом процессы могут реализовываться за рамками проекта средствами организационной политики, портфеля и программы проектов или других элементов внешней среды проекта, как это показано на рисунке 6.

Пример — К таким процессам могут относиться процессы подготовки первичного техникоэкономического обоснования, формирования инвестиционного предложения, выбора проекта, осуществляемые до начала непосредственно проектной деятельности, а также анализ опыта предыдущих проектов.

Несмотря на то что данные мероприятия включаются в рамки проекта или выводятся за них по усмотрению конкретной организации, в рамках настоящего стандарта принимаются следующие допущения:

-    проект считается начатым, если исполняющей организацией завершены необходимые организационные мероприятия, санкционирующие начало нового проекта;

-    проект считается завершенным после принятия всех результатов организацией-заказчиком, либо после досрочного прекращения проекта, при условии подготовки проектной документации в полном объеме и выполнения всех процедур формального завершения проекта.

Процессы проектного менеджмента представлены в стандарте в виде отдельных сущностей с четко определенными взаимосвязями. Однако на практике они накладываются друг на друга и системно взаимодействуют способами, которые невозможно детально описать в разделе 4 настоящего стандарта. Общепризнанно, что существует множество способов проектного менеджмента в зависимости от ряда факторов. К таким факторам относятся требуемые цели, риски, масштаб и сроки проекта, опыт команды, доступность ресурсов, наличие исторической информации, уровень зрелости организации сточки зрения проектного менеджмента, а также технические требования, зависящие от отрасли и прикладной сферы, в которых реализуется проект.

4.3.2    Разработка устава проекта

Целью разработки устава проекта является:

ГОСТ Р ИСО 21500-2014

Содержание

1    Область применения.....................................................................................................................................1

2    Термины и определения...............................................................................................................................1

3    Основные понятия проектного менеджмента............................................................................................2

3.1    Общие положения................................................................................................................................2

3.2    Проект....................................................................................................................................................4

3.3    Проектный менеджмент.......................................................................................................................4

3.4    Стратегия организации и проекты......................................................................................................4

3.5    Внешняя среда проекта.........................................................................................................................5

3.6    Руководство (корпоративное управление)    проектами......................................................................6

3.7    Проекты и операционная деятельность...............................................................................................7

3.8    Заинтересованные лица и организационная структура проекта........................................................7

3.9    Компетенция персонала проекта........................................................................................................9

3.10    Жизненный цикл проекта.....................................................................................................................9

3.11    Проектные ограничения.......................................................................................................................9

3.12    Взаимосвязь процессов и ключевых понятий    проектного менеджмента......................................10

4    Процессы проектного менеджмента.........................................................................................................10

4.1    Применение процессов проектного    менеджмента..........................................................................10

4.2    Управленческие и предметные группы процессов............................................................................11

4.3    Процессы.............................................................................................................................................16

Приложение А (справочное) Взаимосвязь управленческих и предметных групп процессов

проектного менеджмента.....................................................................................................34

ГОСТ Р ИСО 21500-2014

-    формальное утверждение начала проекта или новой фазы проекта;

-    назначение руководителя проекта, определение его ответственности и полномочий;

-    документирование потребностей бизнеса, поставленных целей, ожидаемых результатов и экономических параметров проекта.

Устав проекта связывает проект со стратегическими целями компании, а также содержит информацию обо всех условиях, обязательствах, предположениях и ограничениях.

Основные входные и выходные данные процесса разработки устава проекта представлены в таблице 2.

Таблица 2 — Разработка устава проекта: входные и выходные данные

Входные данные

Выходные данные

Техническое задание на проектные работы Договор

Экономическое обоснование или документация предшествующих фаз жизненного цикла проекта

Устав проекта

4.3.3 Разработка планов проекта

Целью разработки проектных планов является документирование следующей информации:

-    почему реализуется проект;

-    что должно быть выполнено и кем;

-    как будут реализованы эти результаты;

-    сколько это будет стоить;

-    каким образом будут осуществляться исполнение, контроль и завершение проекта.

Планы проекта обычно включают план проекта и план проектного менеджмента. Эти планы могут представлять собой отдельные документы или они могут быть объединены в единый документ, но, независимо от того, какой вариант выбран, планы проекта должны отражать интеграцию содержания, сроков, стоимости и других предметных групп управления.

План проектного менеджмента — это документ или набор документов, который определяет способ реализации, мониторинга и контроля проекта. План проектного менеджмента может быть разработан для проекта в целом или для части проекта — это могут быть вспомогательные планы, такие как план управления рисками или план управления качеством. План проектного менеджмента обычно содержит определение ролей, областей ответственности, организационных структур и процедур, которые применяются для управления рисками и разрешения проблем, управления изменениями, расписанием, стоимостью, коммуникациями, конфигурацией и качеством проекта, для обеспечения промышленной безопасности, охраны труда и защиты окружающей среды при выполнении работ и решение других задач проектного менеджмента.

План проекта содержит целевые показатели и базовый план, используемые при выполнении работ. К ним относятся данные о содержании проекта, качестве, расписании, стоимости, ресурсах и рисках. Все параметры, описанные в плане проекта, должны быть согласованы и увязаны друг с другом. План проекта должен содержать выходные данные всех актуальных процессов планирования, а также работы, необходимые для определения, интеграции и координации усилий по исполнению, контролю и завершению проекта. Содержание плана может отличаться в зависимости от прикладной области и сложности проекта. Решение о том, будет ли план составлен в виде единого детального документа, или в виде сводного документа, содержащего ссылки на подчиненные планы (например, план управления содержанием проекта или расписание), принимается организацией-исполнителем по согласованию с соответствующими заинтересованными лицами. При использовании сводного документа в нем необходимо описать процедуру интеграции и согласования подчиненных планов. В ходе реализации проекта план должен регулярно обновляться и рассылаться соответствующим заинтересованным лицам. На начальных этапах план может быть достаточно укрупненным, а затем постепенно доработан из общего описания содержания, бюджета, ресурсов, графиков и других показателей проекта в набор детальных пакетов работ. Это позволит обеспечить тот уровень понимания и контроля со стороны руководства, который необходим для управления рисками проекта.

Основные входные и выходные данные процесса представлены в таблице 3.

Введение

Настоящий стандарт содержит общие рекомендации, основные понятия и характеристики процессов проектного менеджмента, которые важны для выполнения проектов и влияют на их результаты. Целевой аудиторией настоящего стандарта являются:

-    руководители организаций верхнего уровня и кураторы проектов, которые смогут лучше понять принципы и методы проектного менеджмента и предоставить соответствующую поддержку руководителям проектов и членам проектных команд;

-    руководители проектов и члены проектных команд в целях использования общей базы знаний, позволяющей сравнивать применяемые стандарты и приемы проектного менеджмента со стандартами и приемами других организаций;

-    разработчики национальных стандартов или стандартов предприятий, которые могут использовать настоящий стандарт для подготовки стандартов по проектному менеджменту, совместимых на базовом уровне со стандартами других организаций.

IV

НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

РУКОВОДСТВО ПО ПРОЕКТНОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ Guidance on project management

Дата введения — 01—03—2015

1    Область применения

Настоящий стандарт содержит основополагающее руководство по проектному менеджменту и может применяться организациями любого типа, включая государственные, частные или общественные организации, в отношении проектов любых видов, независимо от их сложности, масштаба или продолжительности.

Настоящий стандарт содержит общее описание принципов и процессов, которые рассматриваются в качестве составляющих рациональной деятельности по проектному менеджменту.

В настоящем стандарте проекты рассматриваются в контексте программ и портфелей проектов. Настоящий стандарт не содержит детальных указаний относительно управления программами и портфелями проектов. Вопросы, относящиеся к области общего менеджмента, рассматриваются только с точки зрения их связи с проектным менеджментом.

2    Термины и определения

В настоящем стандарте используются следующие термины с соответствующими определениями:

2.1    работа/операция (activity): Выявленный фрагмент деятельности в рамках календарного графика, выполнение которого необходимо для завершения проекта.

2.2    прикладная область (application area): Категория проектов, которые имеют общую направленность по отношению к продукту, клиенту или сектору экономики.

2.3    базовый план (baseline): Основа для сравнения, отслеживания и мониторинга показателей выполнения проекта.

2.4    запрос на изменение (change request): Документ, который определяет предлагаемые изменения в проекте.

2.5    управление конфигурацией проекта (configuration management): Применение процедур для контроля, согласования и ведения документации, технических характеристик и атрибутов.

2.6    контроль (control): Сравнение фактических показателей выполнения с плановыми показателями, анализ отклонений и осуществление, при необходимости, соответствующих корректирующих и предупреждающих действий.

2.7    корректирующее действие (corrective action): Указания и действия по изменению способов выполнения работ, нацеленные на приведение показателей выполнения проекта в соответствие с планом.

2.8    критический путь (critical path): Последовательность работ/операций, которая определяет самую раннюю возможную дату завершения проекта или фазы проекта.

2.9    задержка (lag): Атрибут логической зависимости, определяющий отсрочку начала или окончания последующей работы.

2.10    опережение (lead): Атрибут логической зависимости, определяющий более раннее начало или окончание последующей работы.

Издание официальное

2.11    предупреждающие действия (preventive action): Предписания и конечные действия, предназначенные для внесения изменений в текущую работу с целью исключения или сокращения потенциальных отклонений от существующего плана работ.

2.12    жизненный цикл проекта (project life cycle): Определенная последовательность фаз, продолжающаяся от начала до окончания проекта.

2.13    реестр рисков (risk register): Список выявленных рисков, содержащий, в том числе, результаты анализа и планируемые меры по реагированию на риски.

2.14    заинтересованное лицо (сторона) (stakeholder): Физическое или юридическое лицо, которое имеет заинтересованность, может влиять на какие либо аспекты проекта, подвержено или считает себя подверженным какому-либо влиянию со стороны проекта.

2.15    тендерное предложение (tender): Документ в форме предложения или конкурсной заявки на поставку продукта, услуги или результата, обычно в ответ на приглашение или запрос

2.16    справочник структуры декомпозиции работ проекта (work breakdown structure dictionary): Документ, содержащий описание всех элементов структуры декомпозиции работ проекта.

3 Основные понятия проектного менеджмента

3.1 Общие положения

В данном разделе описаны ключевые понятия, применимые к большинству проектов. Здесь также описывается окружение, в котором реализуются проекты.

На рисунке 1 показана взаимосвязь ключевых понятий проектного менеджмента. Стратегия организации позволяет выявлять возможности, которые затем оцениваются и документируются в виде инвестиционного предложения или аналогичного документа. Для реализации этих возможностей могут быть запущены один или большее количество проектов, с целью достижения результатов. Эти результаты могут быть использованы для достижения преимуществ, а достигнутые преимущества, в свою очередь, учтены при разработке стратегии организации.

2


External Environment

[Organisation Environment


I___________________I


External Environment

Внешняя среда

Organization Environment

Организационная среда

Organizational Strategy

Стратегия организации

Benefits

Преимущества

Opportunities

Возможности

Project Environment

Внешняя среда проекта

Project Governance

Руководство проектами

Business Case

Экономическое обоснование

Project Organization

Организация, выполняющая проект

Operations

Текущая деятельность

Deliverables

Результаты

Project

Проект

Project Management Processes

Процессы проектного менеджмента

Product Processes

Производственные процессы

Support Processes

Обеспечивающие процессы

Дополнительная информация:

• блоки отображают основные понятия проектного менеджмента, описанные ниже;

• стрелки представляют логическую последовательность, объединяющую понятия;

• пунктирные линии обозначают границы организаций.

Рисунок 1 —Основные понятия проектного менеджмента и их отношения


3


3.2    Проект

Проект состоит из уникального набора процессов. Процессы состоят из координируемых и контролируемых работ с датами начала и окончания, которые выполняются для достижения целей проекта. Достижение целей проекта требует получения определенных результатов, отвечающих конкретным требованиям. При реализации проекта могут действовать множество ограничений, включая описанные в подразделе 3.11.

Несмотря на возможное сходство каждый проект уникален. Проект может отличаться:

-    получаемыми результатами;

-    составом влияющих на проект заинтересованных лиц;

-    используемыми ресурсами;

-    существующими ограничениями;

-    особенностями использования процессов проектного менеджмента для получения результатов.

Каждый проект имеет определенное начало и окончание и, как правило, делится на фазы, как описано в 3.10. Условия начала и окончания проекта описаны в 4.3.1 настоящего стандарта.

3.3    Проектный менеджмент

Проектный менеджмент заключается в использовании соответствующих методов, инструментов, приемов и компетенций при реализации проекта. Проектный менеджмент подразумевает интеграцию различных фаз жизненного цикла проекта, как описано в 3.10. Управление проектом осуществляется путем реализации набора процессов.

Процессы, которые отобраны для использования в проекте, должны быть согласованы и составлять единую систему. Каждая фаза проекта обеспечивает получение определенного результата. В ходе реализации проекта необходимо регулярно проверять эти результаты на соответствие требованиям инвестора, заказчика и других заинтересованных лиц.

3.4    Стратегия организации и проекты

3.4.1 Стратегия организации

Организации разрабатывают стратегии с учетом своей миссии, видения, политики и факторов внешней среды. Проекты обычно являются средствами достижения стратегических целей. На рисунке 2 приведен пример процесса создания преимуществ.

1_nT 1

Contribute 'S Benefits


Г

1 к|

Opportunity 1

1

Strategy

Identity

> Opportunity 2 Opportunity 3

Select

V

V_

)

)


Projects


Strategy

Стратегия

Identify

Определение

Opportunity 1

Возможность 1

Opportunity 2

Возможность 2

Opportunity 3

Возможность 3

Select

Отбор

Projects

Проекты

Contribute

Создание

Benefits

Преимущества

Рисунок 2 — Пример процесса создания преимуществ


ГОСТ Р ИСО 21500-2014

В ходе идентификации и разработки возможностей организация может руководствоваться своими стратегическими целями. Отбор возможностей осуществляют с учетом ряда факторов, в частности способа использования получаемых преимуществ и методов управления рисками. Целью проекта является получение измеримых преимуществ и впоследствии реализация выбранных возможностей.

Определение цели проекта дополнительно уточняется за счет описания получаемых результатов. Цель достигается в момент извлечения выгод от реализации проекта, при этом с момента выполнения задач и получения результатов проекта может пройти некоторое время.

3.4.2    Оценка возможностей и инициирование проекта

Организация может проводить оценку своих возможностей с тем, чтобы ответственное руководство могло в дальнейшем принимать обоснованные решения по выбору проектов, при помощи которых отобранные возможности могли бы быть воплощены в преимущества.

Возможности могут соответствовать, в частности, новым потребностям рынка, текущим потребностям организации или новым требованиям законодательства. Оценку возможностей проводят при помощи комплекса мероприятий, направленных на получение формального разрешения на начало нового проекта. В организации определяют и назначают куратора (спонсора) проекта, ответственного за достижение целей и реализацию выгод от проекта.

Выявленные цели и преимущества, представленные, например, в виде экономического обоснования, могут быть использованы для обоснования инвестиций в проект, и для ранжирования возможностей. Цель обоснования состоит в получении поддержки руководства и одобрении инвестиций в выбранные проекты.

В процессе оценки может использоваться множество критериев, в том числе методы оценки инвестиций, и качественные критерии, такие, как соответствие стратегии, социальное воздействие и воздействие на окружающую среду. Критерии могут отличаться в зависимости от проекта.

3.4.3    Извлечение выгод

Извлечение выгод является обязанностью руководства организации-заказчика, которое в соответствии со стратегией организации может использовать для этой задачи результаты проекта. Руководитель проекта должен учитывать выгоды проекта и способы их извлечения, поскольку на протяжении жизненного цикла проекта они влияют на принятие управленческих решений.

3.5 Внешняя среда проекта

3.5.1    Общие положения

Внешняя среда (внешние условия, окружение) проекта может влиять на процесс выполнения проекта и достижение его целей. Проектная команда должна учитывать следующие факторы:

-    внешние факторы, в том числе социально-экономические, географические, политические, нормативные, технологические и экологические;

-    факторы внутри организации, например — стратегию, технологию, уровень зрелости проектного менеджмента, доступность ресурсов, структуру и внутреннюю культуру организации.

3.5.2    Факторы внешнего для организации окружения

Факторы внешнего для организации окружения могут влиять на выполнение проекта за счет установления дополнительных ограничений или рисков. Несмотря на то что данные факторы не могут контролироваться руководителями проектов их необходимо учитывать.

3.5.3    Факторы в рамках организации

3.5.3.1 Общие положения

Проекты, как правило, выполняются внутри организации, в которой осуществляются и другие виды деятельности. В этом случае между проектом и его окружением (внешней средой), процедурами бизнес-планирования и производственной деятельностью существуют определенные взаимосвязи. До проекта и после проекта могут выполняться такие виды работ, как подготовка экономического обоснования, анализ реализуемости проекта, а также переход к производству. Проекты могут входить в состав программ и портфелей проектов. Отношения между проектами, портфелями и программами показаны на рисунке 3.

Programme

Программа

Project 1

Проект 1

Project n

Проект n

Other activities

Другие виды деятельности

Project

Проект

Project Portfolio

Портфель проектов


Ч_У


Рисунок 3 — Проекты, программы и портфели проектов

3.5.3.2    Управление портфелем проектов

Портфель проектов представляет собой совокупность программ, проектов и других видов деятельности, объединенных для обеспечения эффективного управления, нацеленного на достижение стратегических целей организации. Управление портфелем проектов — это централизованное управление одним или несколькими портфелями проектов, в рамках которых проводится идентификация, ранжирование, утверждение, руководство и контроль реализации проектов, программ и других видов деятельности, осуществляемое для достижения конкретных стратегических целей.

Идентификацию возможностей, отбор, утверждение проектов и управление ими можно проводить при помощи системы управления портфелями проектов.

3.5.3.3    Управление программой

Программа — это группа взаимосвязанных проектов и других работ, согласованных со стратегическими целями организации. Управление программой подразумевает централизованную и скоординированную деятельность, направленную на достижение поставленных целей.

3.6 Руководство (корпоративное управление) проектами

Руководство — это совокупность принципов (основополагающая структура), в соответствии с которыми направляется и контролируется деятельность организации. Руководство проектами касается тех аспектов руководства организацией, которые относятся непосредственно к проектной деятельности.

Руководство проектами охватывает такие вопросы, как:

- определение структуры управления;