ГОСТ Р 57319-2016
Менеджмент знаний. Руководство для успешного достижения целей малых предприятий

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ТЕХНИЧЕСКОМУ РЕГУЛИРОВАНИЮ И МЕТРОЛОГИИ

НАЦИОНАЛЬНЫЙ    ГОСТ Р

СТАНДАРТ    57319—

российской    2016

ФЕДЕРАЦИИ

МЕНЕДЖМЕНТ ЗНАНИЙ

Руководство для успешного достижения целей малых предприятий

Издание официальное

Москва Стандарти нформ 2017

Предисловие

1    РАЗРАБОТАН ООО «НИИ экономики связи и информатики «Интерэкомс» (ООО «НИИ «Интерэкомс»)

2    ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК100 «Стратегический и инновационный менеджмент»

3    УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 6 декабря 2016 г. № 1948-ст

4    ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ

Правила применения настоящего стандарта установлены в статье 26 Федерального закона от 29 июня 2015 г. № 162-ФЗ «О стандартизации в Российской Федерации». Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодном (по состоянию на 1 января текущего года) информационном указателе «Национальные стандарты», а официальный текст изменений и поправок — в ежемесячном информационном указателе «Национальные стандарты». В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ближайшем выпуске ежемесячного информационного указателя «Национальные стандарты». Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования — на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет (www.gost.ru)

© Стандартинформ, 2017

Настоящий стандарт не может быть полностью или частично воспроизведен, тиражирован и распространен в качестве официального издания без разрешения Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии

Менеджмент знаний также распространяется на модели поведения при обмене знаниями и в ходе реализации инновационных проектов, борьбу со сложностью и неоднозначностью через сети и каналы обмена знаниями, а также исследование высокотехнологичных процессов и применение ориентированных на людей технологий.

Множество основополагающих идей по менеджменту знаний показывает то многообразие понятий, охватываемых этим термином:

-    менеджмент знаний не является самоцелью, а представляет собой средство достижения целей организации;

-    менеджмент знаний актуален не только для больших организаций; малые предприятия также извлекают выгоду от управления имеющимися у них знаниями;

-    менеджмент знаний не является чем-то новым для многих малых предприятий;

-    менеджмент знаний — это целостный подход корганизации ведения бизнеса;

-    менеджмент знаний может способствовать преобразованию организаций, делая их более динамичными и более гибкими в части реагирования на изменения внешней среды;

-    менеджмент знаний — это подход, используемый вместе с другими управленческими дисциплинами;

-    технологии — это только компонент или инструмент в процессе управления знаниями;

-    менеджмент знаний включает в себя управление человеческими ресурсами и организационную культуру;

-    менеджмент знаний не является чем-то, что может быть куплено в готовом виде.

Вышеуказанные аспекты показывают множество значений термина «управление знаниями».

Менеджмент знаний — это комплексный вид деятельности, включающий в себя:

1)    Сбор и соединение существующих знаний так, чтобы их можно было повторно использовать в предсказуемых направлениях;

2)    Обмен и расширение знаний. Акцентирование внимания на творческом взаимодействии и получение новыхзнаний в непредсказуемых направлениях.

Пример — Компания, производящая алюминиевые панели для ограждений, имеет в штате отдела продаж пятерых сотрудников, которые устанавливают цены на производимые партии изделий. Никакого формализованного процесса для использования или пересмотра подобных цен в отделе продаж не существует, и каждый раз назначение цены производится заново. Если цена оказывается неприемлемой для клиента, то причины никак не анализируются.

Поскольку сотрудники отдела продаж взаимодействуют с клиентами, они выясняют, какую возможную новую продукцию те хотели бы приобрести, а также часто узнают цены у конкурентов.

Улучшение бизнеса может быть произведено следующим образом:

-    обеспечение повторного использования знаний, касающихся назначения цен;

-    улучшение процессов продажи на основе анализа причин отказов клиентов;

-    включение в процесс проектирования новых изделий информации о знаниях (новых идеях), выявляемых при общении с клиентами;

-    использование сведений о конкурентах.

2 Картирование знаний

2.1 Понимание среды знаний

Бизнес — это совокупность взаимодействий между персоналом, процессами, технологиями и контентом.

На рисунке 2 показаны общие компоненты организации, которые рассматриваются в качестве экосистемы знаний. Схема взаимодействия данных компонентов для каждой организации уникальна.

4

ГОСТ P 57319—2016

Обеспечивающие факторы С

(например, сторителлинг)

Обеспечивающие

факторы

(например, внутренние сети)

Обеспечивающие факторы Конкурентное давление Элемент Технология
Обеспечивающие факторы Обслуживание клиентов
Элемент Контент

Элемент Персонал Обеспечивающие факторы Законодательные требования
	Обеспечивающие факторы (например, сообщества практиков) Обеспечивающие факторы Эксплуатационная эффективность
Обеспечивающие факторы Управление риском

Результаты^ деятельности организации

Исполнители и помощники

V А

Рисунок 2 — Экосистема знаний

2.2 Оценка бизнеса малого предприятия

Оценка бизнеса является ключевым вопросом, и для многих владельцев предприятий малого бизнеса — один из тех, на который, как им кажется, они могут ответить довольно уверенно.

В рамках настоящего стандарта рекомендуется, чтобы бизнес рассматривался с разных точек зрения, через призму знаний. Первый этап состоит в картировании (наглядном отображении) системы знаний.

Настоящий стандарт обеспечивает основу для понимания и реализации процесса управления знаниями. Это нелинейный циклический поток, в котором каждый этап (см. рисунок3) можно проходить один или некоторое количество раз в соответствии с требованиями и потребностями организации. Средствами реализации являются инструменты, технологии и действия, используемые для реализации менеджмента знаний.

Обеспечивающие факторы Создание возможностей

Применение на практике

Рисунок 3 — Этапы реализации менеджмента знаний В рамках настоящего стандарта рассматриваются следующие этапы:

- картирование (mapping) — этот этап циклического процесса предполагает составление карты в контексте управления знаниями. На данном этапе проводятся исследования с целью лучшего понимания экосистемы знаний;

5

-    создание возможностей (building) — этот этап ориентирован на выяснение того, каким образом сотрудники организации могут содействовать внедрению инноваций с целью формирования новых знаний;

-    применение на практике (operationalising) — этот этап предполагает переход от экспериментирования к практической реализации.

На этапе картирования рассматривается экосистема знаний и исследуется система знаний в терминах персонала, процессов, технологии и контента.

Организации могут выполнять картирование в масштабе всей организации либо в определенном для этих целей подразделении или бизнес процессе.

Используя «призму знаний» и рассматривая через нее персонал, процессы, технологии и контент, можно достичь лучшего понимания в части:

-    где находятся текущие знания;

-    кто и какими знаниями обладает;

-    как протекает процесс получения и коллективного использования знаний;

-    какие знания формируются и кто их создает;

-    какие знания используются и кто их использует;

-    ценность знаний для организации;

-    какие знания необходимы для дальнейшего развития.

2.3 Обсуждение острых вопросов

Существует целый ряд методов и инструментов, способствующих успешному выполнению этапа картирования. Результатом их применения станет краткое описание того, какие знания существуют и как они применяются с выгодой для организации.

На этапе картирования можно воспользоваться следующими инструментами и методами:

-    аудит знаний;

-    информационный аудит;

-    картирование знаний;и

-    анализ социальных сетей.

Более подробно эти методы описываются в разделе 6.

В таблице 1 представлены вопросы, ответы на которые в наибольшей степени способствуют картированию экосистемы знаний и бизнес-среды организации.

Таблица 1 — Картирование экосистемы знаний

Экосистема знаний Типовые задаваемые вопросы Результаты работы организации -    Каковы основные бизнес-цели организации? -    Признается ли роль знаний в достижении результатов бизнеса? -    Какие знания критичны для результатов бизнеса? Стратегический замысел (стратегический замысел организации поможет сориентироваться в том, какое знание должно быть разработано и максимально эффективно использовано) -    Какие знания нужны организации? -    Каковы видение, миссия и долгосрочный бизнес-план организации? -    Если стратегия предусматривает рост, как этот рост будет влиять на людей, процессы и технологии? -    Каковы будущие проблемы/исход для бизнеса, например, ликвидация или продажа бизнеса? -    Объединение является стратегической задачей? -    Существует ли в организации стратегия экспорта продукции и/или расширения рынка? Контекст (обстановка) -    Каков характер организации (государственная, частная, партнерство, коммерческая или некоммерческая)? -    По каким регламентирующим/законодательным требованиям организация декларирует соответствие и/или отчитывается? -    Какие соответствующие отраслевые тренды и разработки существуют? -    Существуют ли альтернативные модели, используемые в отрасли? Культура (сочетание коллективного поведения организации и системы ценностей) -    Действующая культура организации поощряет обмен или накопление знаний? -    Принимаются ли новые идеи? -    Какой в организации уровень доверия?

Экосистема знаний Типовые задаваемые вопросы Стимулы -    Каковы побудительные мотивы изменений в бизнесе? -    Каковы последствия глобализации и научно-технического прогресса? -    Каковы значимые государственные и политические влияния на отрасль? -    Каково воздействие нормативно-правовой среды? -    Какие проблемы/задачи на рынке? Элементы знания: персонал -    Сколько человек являются носителями ключевых знаний? -    Как используется квалификация работников и применяются их знания? -    Персонал обучается друг у друга формально или неформально? -    Какие имеются возможности повышения квалификации кадров? -    Какова текучесть кадров? Что происходит, когда работники уходят? -    Каков средний возраст сотрудников в организации и существуют ли проблемы с омоложением коллектива? -    Имеются ли трудности с набором персонала? Почему? -    Имеется ли достаточно персонала, чтобы «бороться» за знание, обмениваясь и используя его в бизнесе? -    Существует ли программа введения в курс дела/ориентации, которая позволяет новому персоналу быстро понять бизнес и в свою очередь применить знания, которые он привносит в бизнес? -    Как бизнес использует консультационные услуги внешних специалистов и источников для приобретения нового знания? Элементы знания: процессы -    Как информация хранится и как она организована? -    Действительно ли информация полностью и своевременно используется в соответствии с требованиями бизнеса? -    Защищают ли существующие процессы и процедуры организацию от неблагоприятных последствий потери ключевого персонала/экспертов? -    Есть ли в организации процессы, обеспечивающие возможность непрерывного обучения и совершенствования? -    Действующие рабочие процессы поддерживают сбор, передачу и использование как явных, так и неявных (трудных для выражения) знаний? -    Существуют ли процессы для измерения интенсивности использования и повторного применения знаний? -    Существуют ли процессы для документального представления финансовых данных, чтобы можно было принимать информированные бизнес-решения? -    Есть ли реальные системы контроля для предотвращения нелегальной передачи знаний с целью их незаконного использования? Элементы знания: технологии -    Какие действующие системы могут использоваться для поддержания процессов работы со знаниями: например, управление информационными потоками, внутренние сети (Интранет), электронные документы и системы электронного документооборота, доступные и пригодные к эксплуатации информационные системы? -    Действующие системы взаимосвязаны, используются и управляются эффективно? -    Имеет ли персонал необходимую квалификацию в области информационных технологий? -    Являются ли системы интегрированными и способными к обеспечению обмена данными? -    Системы обеспечивают возможность отслеживать и идентифицировать шаблоны и тренды? -    Существуют ли данные, используемые совместно с внешними заинтересованными сторонами, например, с заказчиками и поставщиками?

7

Экосистема знаний	Типовые задаваемые вопросы
Элементы знания: контент	-    Каковы основные материалы, где они хранятся, как и кем администрируются? -    Какие знания в организации в настоящее время являются собственными, а какие приобретенными? Эти знания улучшат будущее состояние и/или инновационность бизнеса? -    Какая информация заставляет сотрудников считать, что они недостаточно хорошо выполняют свою работу? -    Испытывает ли персонал потребность в создании нового знания, чтобы сделать свою работу лучше? -    Какие услуги/продукты являются самыми продаваемыми? -    Отслеживается ли внешний рынок для анализа деятельности конкурентов? -    Существует ли заинтересованность в информации о новых продуктах, услугах конкурентов и/или об изменениях в отрасли? -    Достаточно ли хорошо персонал ознакомлен с номенклатурой продук-ции/услуг? -    Насколько часто используется организацией опыт предыдущих проектов и других бизнесов?
Сети и сообщества	-    Каковы основные интересы партнеров, потребителей, акционеров и других заинтересованных сторон? -    Как знание бизнеса и его поставщиков можно использовать наилучшим образом? -    Какие стратегические партнерства и сети организуются для улучшения бизнеса? -    Эффективно ли использует бизнес отраслевые, государственные и профессиональные сети? -    Активно ли бизнес участвует в сетевом информационном обмене с другими предприятиями малого бизнеса, чтобы наилучшим образом использовать ограниченные ресурсы или получить преимущество на рынке?

Несмотря на то, что владелец малого бизнеса может ответить на многие из этих вопросов, полезно подключить персонал и заинтересованные стороны к их обсуждению.

Специальные рабочие группы, неофициальные совещания, наблюдения/исследования, обзоры документов и систем — все это способствует сбору необходимых данных для ответа на перечисленные выше вопросы.

2.4 Преобразование организации на основе знания

Ответы на вопросы, подобные тем, какие предложены в разделе 2.3, обеспечат получение исходных данных для понимания экосистемы знания.

На данном этапе необходимо четко определить, на чем сфокусировать внимание в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Завершающее исследование и подведение итогов можно соотнести со следующими вопросами:

1    К чему организация стремится в конечном итоге? Предварительное осмысление результатов и стратегического замысла;

2    На каком этапе в текущий момент находится организация и каково состояние экосистемы знаний? Картирование и оценивание имеющихся знаний;

3    Каким организация видит свое будущее и каково предпочтительное состояние экосистемы знаний? Исследование желаемого состояния экосистемы знания может улучшить понимание стратегического контекста (обстановки);

4    Какова разница между реальным и предпочтительным состоянием экосистемы знаний? Оценка настоящего и будущего экосистемы знания (тенденция к развитию или упадку).

В разделе 3.4 настоящего стандарта предлагается способ оценки организации по четырем точкам на непрерывной шкале.

Основной целью малого бизнеса является изменение вектора развития от обособления к приобретению связей или к полной адаптации в своем рыночном сегменте.

8

ГОСТ Р 57319-2016

Это означает, что деятельность организации должна быть основана на знаниях, благодаря чему она сможет быстро устанавливать связи и адаптироваться к внешней среде, а также иметь большой внутренний потенциал развития через взаимодействие с внешними заинтересованными сторонами и экспертами.

2.5 Движение вперед

Результаты этапа картирования призваны помочь спланировать работы на других этапах с использованием знаний.

Разрыв между желаемым результатом и текущим состоянием знаний позволяет установить приоритеты в области менеджмента знаний и определить порядок действий для создания возможности появления новых знаний и их применения на практике.

В качестве приоритетов можно выбрать:

-    продвижение концепции обмена знаниями;

-    улучшение управления уже сформированным явным знанием;

-    содействие инновациям и формирование новых знаний;

-    использование знаний для модернизации и роста бизнеса;

-    сохранение корпоративной и операционной научно-технической информации (ноу-хау);

-    развитие сетей и коммуникаций для более эффективного использования знаний.

Пример — Компания по поставкам электрических деталей, в которой работают двадцать штатных сотрудников, завершила картирование своей экосистемы знаний. Сотрудники были поражены количеством выявленных пробелов в знаниях.

Организац ионные результаты были выражены через улучшение взаимоотношений с заинтересованными сторонами, непрерывное совершенствование и рост. Результаты, влияющие на знания не выявлены или труднодоступны.

По стратегическому замыслу не существует ни процессов, обеспечивающих использование знаний всех заинтересованных сторон, ни плана по использованию знаний для роста.

Контекст: доступ к существующим знаниям должен быть ограничен нормативными или законодательными требованиями; есть потребность в большем объеме знаний для исследования отраслевых трендов и разработок.

Культура: может быть получена реальная выгода от повышения уровня доверия между сотрудниками организации. Однако у персонала не существует стимула для изменения ситуации и обмена новыми идеями.

Сети и коммуникации: организация не имеет связи с государственными службами для малого бизнеса или с конкретными промышленными группами. Существует ограниченная связь с другими предприятиями малого бизнеса в отрасли/регионе. Таким образом, возможности расширения бизнеса через стратегические партнерства и союзы не просматриваются.

Владелец признался, что более интенсивное формирование и обмен знаниями внутри и вне организации лучше всего обеспечил бы стимулы роста, тесную связь с заинтересованными сторонами и непрерывное совершенствование.

3 Практическое применение знаний

3.1 Действия по оперативному внедрению знаний

Для описания обширного набора возможных действий, инструментальных средств и методов применения знаний в конкретных рабочих условиях в рассматриваемом стандарте служат так называемые стимулирующие (обеспечивающие) факторы (enablers, enabling factors).

Способ их индивидуального или коллективного использования называется интервенцией знаний (knowledge intervention).

Раздел 6 настоящего стандарта содержит описания более 30 обеспечивающих факторов, перечисленных ниже:

-    анализ результатов выполненных работ («разбор полетов») (after action review);

-    картирование и пересмотр бизнес-процессов (business process mapping and redesign);

-    исполнители и сторонники (champions and advocates);

-    сообщества по интересам (communities of interest);

-    сообщества практиков (communities of practice);

-    метод критических случаев (critical incident technique);

-    системы электронного документооборота (document management);

9

-    анализ внешней среды (environmental scanning);

-    информационный аудит (information auditing);

-    аудит знаний (knowledge auditing);

-    лидерство (leadership);

-    обучение и повышение квалификации персонала (learning and development);

-    эффективное использование информационных хранилищ (leveraging information repositories);

-    деловые совещания и «ярмарки знаний» (meeting and share fairs);

-    обучение и наставничество (mentoring and coaching);

-    нарративный менеджмент (narrative management);

-    сообщества и сети (networks and communities);

-    физическая среда (physical environment);

-    теория игр (play theory);

-    рассуждения (reflection);

-    вознаграждения и признания (rewards and recognition);

-    анализ социальных сетей (social network analysis);

-    обучение на реальных практических примерах/сторителлинг (storytelling);

-    обсуждение стратегических вопросов (strategic conversations);

-    таксономии и тезаурусы (taxonomy and thesauri);

-    коммуникационные технологии и обмен знаниями (technologies for communication and knowledge sharing);

-    технологии обнаружения и создания (technologies for discovery and creation);

-    технологии управления хранилищами данных (technologies for managing repositories).

В таблице 2 представлены несколько характерных пробелов в экосистеме знаний, относящихся к четырем элементам знаний: персоналу, процессам, используемым технологиям и контенту. Для каждого из них указаны возможные эффективные способы и средства преодоления.

Таблица 2 — Пробелы в экосистеме знаний и возможные механизмы их преодоления

Элемент знаний Пробелы Примеры механизмов преодоления Персонал Увольнение квалифицированных специалистов отрицательно сказывается на деятельности организации. Отсутствуют стимулы к обмену знаниями между сотрудниками организации. Отсутствие должного практического опыта и навыков будет мешать подбору квалифицированного персонала. Штатным сотрудникам негде собираться для неформального делового общения Наставническая работа с молодыми специалистами, обсуждение стратегических вопросов. Передача практического опыта/стори-теллинг. Денежное вознаграждение, поощрения и свидетельства признания заслуг. Лидерство, обучение и профессиональный рост. Предоставление необходимой площадки Процессы Существующие процессы никак не анализировались на протяжении многих лет. Профессиональные знания о способах выполнения работы не отражены документально и находятся только в «головах» сотрудников. Нет никакой информации о выполненных в прошлом проектах, которая могла бы использоваться в учебных целях Картирование и проектирование бизнес-процессов, информационный аудит и аудит знаний. Организация профессиональных сообществ. Анализ результатов выполненных работ («разбор полетов») Технологии Финансовая система подлежит реорганизации для обеспечения более полного понимания текущей бизнес-ситуации. Информация не всегда доступна для использования региональными офисами. Технологии обнаружения и создания новых знаний. Телекоммуникационные технологии обмена знаниями.

Элемент знаний	Пробелы	Примеры механизмов преодоления
Технологии	При пользовании информационным хранилищем не всегда удается найти в нем необходимую информацию	Технологии управления хранилищами данных
Контент	Отсутствие документированной информации об управленческих решениях, принимавшихся в течение многих лет. Штатный персонал не всегда имеет доступ к необходимым знаниям. Отсутствует актуальная информация о состоянии рынка	Делопроизводство и управление файлами. Интранет, электронный документооборот. Анализ внешней среды, конкурентная разведка, сети и сетевые сообщества

3.2    Различия между этапами создания возможностей и применения на практике

По завершении этапа картирования и определения возможностей использования обеспечиваю-щихфакторов развития системы знаний необходимо спланировать конкретные действия по оперативному внедрению новых знаний в расширяемую экосистему знаний. Эта цель ставится как на этапе создания возможностей, так и на этапе практического применения. Оба этих этапа требуют соблюдения приоритетов, установленных на этапе картирования знаний.

На этапе создания возможностей в рамках цикла картирование/создание возможностей/примене-ние на практике определяются меры по стимулированию превращения организации в инновационное предприятие, которое возрастающими темпами реализует новые идеи и внедряет новые механизмы обмена знаниями. Этот этап охватывает следующие действия:

-    проведение мероприятий по развитию системы знаний в соответствии с приоритетами, определенными на этапе картирования знаний;

-    стимулирование организации к проведению необходимых исследований и экспериментов;

-    определение границ, в которых возможна реализация новых знаний.

На этапе применения на практике основное внимание уделяется использованию практического опыта и расширению возможностей и связей, определенных на этапе создания возможностей. Этот этап охватывает следующие действия:

-    использование знаний, уже определенных на этапе создания возможностей в рамках расширенной экосистемы знаний;

-    усиление и модернизация существующих обеспечивающих факторов;

-    координация процессов использования новых знаний;

-    расширение границ системы менеджмента знаний.

Идеальным для создания возможностей считается период перед масштабным внедрением и обменом знаниями, однако это не всегда целесообразно в условиях предприятий малого бизнеса, где эти процессы могут осуществляться параллельно или одновременно. Необходимо отметить, что каждый этап может выполняться повторно — каждый раз, когда в процессе функционирования предприятия возникают более глубокие знания о предприятии и его бизнес-среде.

3.3    Аспекты, способствующие функционированию малого предприятия

Как и во многих других аспектах функционирования, малое предприятие не может позволить себе роскошь нанять отдельного специалиста по менеджменту знаний. Его функции выполняет сам владелец. На этапе создания возможностей он имеет возможность опытным путем определить, что именно подходит для его предприятия. На этапе создания возможностей необходимо создать такие условия, чтобы система менеджмента знаний эффективно развивалась под воздействием механизмов стимулирования экспериментов с новыми идеями и инновационных разработок. Эффективным, недорогим и не сопряженным с большими рисками способом обеспечения безопасной реализации системы менеджмента знаний является приобретение необходимого практического опыта через внедрение так называемых пилотных проектов.

Пилотные проекты изначально носят исследовательский характер, явным образом не определены, не упорядочены и часто выполняются методом проб и ошибок; поэтому для начала таких экспериментов не требуется глубоких профессиональных знаний. Выполняемые пилотные проекты дают управленческому персоналу организации возможность накапливать необходимый практический опыт и повышать свой уровень компетентности в области менеджмента знаний благодаря воздействию обеспечивающих факторов.

11

Приобретение практического опыта способствует повышению уровня ответственности и компетентности персонала, а также расширяет функциональные возможности организации благодаря формированию внутреннего фонда экспертных знаний. Для успеха пилотных проектов требуется большое терпение, гибкость мышления и готовность чутко реагировать на текущие проблемы организации. В то же время, на этапе создания возможностей открывается возможность приобретения новых компетенций в области менеджмента знаний.

Поскольку любой предприниматель знает свой бизнес лучше, чем кто-либо другой, ему следует подумать о том, какие обеспечивающие факторы и механизмы стимулирования следует попытаться задействовать для усовершенствования рабочей среды обмена знаниями в своей организации. Для этого следует решительно приступить к этапу создания возможностей, поощряя инновационные идеи и креативное мышление.

Пример — Владелец небольшой региональной компании, специализирующейся в области управления персоналом (HR), обнаружил, что штатный персонал выглядит на работе изможденным и находится в рабочей обстановке в постоянном напряжении. Это ощутимо подрывало моральный дух сотрудников, снижало производительность труда и подавляло их желание принимать участие в реализации каких-либо инновационных идей. Поэтому владелец решил вменить сотрудникам в обязанность тратить пару часов в неделю за счет фирмы на занятие тем, чего они по своей воле никогда не стали бы делать: изучение иностранного языка, прогулки в рабочее время по пляжу. Таким образом, сотрудники стали снимать с себя нервное напряжение и вносить посильный личный вклад в развитие организационной культуры.

Приступая к внедрению системы менеджмента знаний, необходимо учитывать, что могут возникнуть следующие проблемы (частые заблуждения):

-    прием на работу новых людей и вероятное сопротивление изменениям со стороны уже работающего персонала. Вполне возможно, что необходимость использования новых знаний будет наталкиваться на определенное противодействие. В основе сопротивления персонала организации определенным нововведениям обычно лежит страх совершения ошибок или боязнь неизвестности, наряду с конфронтационным характером самого процесса приобретения новых навыков/умений. Здесь крайне необходимо эффективное взаимодействие;

-    потеря первоначального интереса по мере осознания того, что изменение организационной культуры требует довольно много времени. Каждая организация отличается уникальной организационной культурой, которая эволюционирует постепенно, по мере накопления опыта, расширения внутренней экосистемы и интенсификации взаимосвязей персонала с бизнес-средой;

-    необходимость выбора таких обеспечивающих факторов, которые в максимальной степени отвечают существующим организационным возможностям, ее организационной культуре и содержательной стороне хозяйственной деятельности;

-    необходимость одинакового внимания (баланса) ко всем четырем элементам экосистемы знаний (персоналу, процессам, технологиям и контенту) в части определения существующих пробелов в знаниях.

3.4 Переход к полномасштабной реализации

Результатом этапа создания возможностей должно стать всестороннее понимание организационной культуры, бизнес-процессов, структуры, достижений и неудач. Определение работающих компонентов организационной культуры и смыслового содержания (контента) позволит сделать процесс внедрения более результативным и эффективным.

Необходимо определить наличие у штатного персонала организации надлежащих навыков и компетенций, обеспечивающих эффективное использование новых знаний. Вполне возможно, что потребуется обучение или переподготовка персонала и повышение общего уровня знаний. При переходе к этапу применения на практике важно также выявлять и устранять барьеры для внедрения новшеств. От сотрудников при этом требуется ответственное отношение и определенный энтузиазм, который был свойствен им в начале разработки.

Одним из важнейших действий на этапе применения на практике является установление показателей результативности, которые могут выражаться в количественной или качественной форме. Это могут быть целевые значения, поддающиеся измерению, или неявные качественные оценки: например, укрепление морального духа персонала или улучшение взаимоотношений с клиентами. Важно помнить, что менеджмент знаний само по себе не является конечной целью. Результатом менеджмента знаний являются улучшенные показатели бизнес-деятельности предприятия.

ГОСТ Р 57319-2016

Пример — Местная коммунальная служба выявила в своей деятельности пробел в знаниях, характерный для множества малых предприятий. Этап картирования позволил выявить, что большая часть знаний предприятия находится в головах отдельных индивидов и нигде не задокументирована. Эти люди являются важными источниками информации и их знания подлежат анализу и оценке, но могут быть потеряны, если не будут предоставлены для обмена. Поэтому необходимо обеспечить возможность передачи ключевых знаний другим сотрудникам организации. Потенциальными методами и средствами такой передачи знаний могут служить сторителлинг, изучение практических примеров, документированные процедуры, обучение и наставничество. Применение этих методов передачи знаний (включая изучение документальных источников и наставничество) позволило усовершенствовать технологию обмена знаниями в организации.

4 Управление знаниями в действии: изучение практических примеров

4.1 Для чего надо собирать информацию о конкретных практических примерах

Практические примеры, рассматриваемые в разделах 5—9, получены от владельцев и сотрудников предприятий малого бизнеса, которые входе интервьюирования рассказывали истории, принадлежащие их экосистеме знаний. В дальнейшем такие истории становятся мощным методом раскрытия и передачи профессиональныхзнаний.

Практические примеры бывают, как правило, одновременно описательными, исследовательскими и объяснительными, а организуемые деловые интервью нацелены на сбор информации по следующим аспектам:

-    характер предприятия:

-    различные точки зрения о необходимости существования системы менеджмента знаний;

-    текущее состояние экосистемы знаний;

-    идентификация ключевых проблемных вопросов; имеющиеся возможности управления знаниями.

Ниже представлены сведения о пяти изученных практических примерах.

В разделе 5 рассматривается компания Diversified Portfolio Managers Limited (DPM), поставщик услуг в финансовом секторе (недавно созданное развивающееся коммерческое предприятие, предоставляющее сетевые услуги).

В разделе 6 фигурирует компания XXX Company, являющаяся контрагентом (работающее в своей рыночной нише коммерческое предприятие, в котором происходит смена владельца).

Примечание — Данный респондент пожелал остаться анонимным.

В разделе 7 речь идет о независимой некоммерческой организации Golden Era Auto Racing Club Inc (GEAR) по вопросам развития профессиональных сообществ.

В разделе 8 рассматривается компания Fyusion Asia Pacific Pty Ltd, которая предоставляет консультативные услуги по вопросам управления (коммерческое предприятие в рамках существующих экспортных рынков).

В разделе 9 рассматривается деятельность компании Polak Business Solutions Pty Ltd, предоставляющей услуги в сфере малого бизнеса (с ориентацией на частных предпринимателей и владельцев малых предприятий).

По результатам рассмотрения практических примеров определены основные драйверы (движущие силы) для целей создания механизмов управления знаниями, представленные в таблице 3.

Таблица 3 — Драйверы (движущие силы) знаний

Драйверы Цель создания механизмов управления знаниями Разделы, содержащие описание Определяющая роль и большое значение профессиональных сообществ и сетевых структур Эффективное использование сетей, с помощью которых предприятия малого бизнеса получают возможность приобщения к более богатому фонду знаний. Развитие системы деловых связей предприятия и расширение его традиционных границ повышает уровень осведомленности сотрудников и предприятия в целом 5, 7, 8, 9 Процессы документирования и критического анализа Предотвращение дублирования трудозатрат и обеспечение возможности многократного использования знаний 6, 8

ГОСТ Р 57319-2016

Содержание

1    Область применения...................................................1

1.1    Общие положения..................................................1

1.2    Малый бизнес сегодня...............................................2

1.3    Взгляд на малый бизнес через призму знания................................2

1.4    Краткая характеристика понятия «знание»..................................2

1.5    Менеджмент знаний в малом бизнесе.....................................3

2    Картирование знаний..................................................4

2.1    Понимание среды знаний.............................................4

2.2    Оценка бизнеса малого предприятия......................................5

2.3    Обсуждение острых вопросов...........................................6

2.4    Преобразование организации на основе знания...............................8

2.5    Движение вперед..................................................9

3    Практическое применение знаний..........................................9

3.1    Действия по оперативному внедрению знаний................................9

3.2    Различия между этапами создания возможностей и применения на практике...........11

3.3    Аспекты, способствующие функционированию малого предприятия.................11

3.4    Переход к полномасштабной реализации..................................12

4    Управление знаниями в действии: изучение практических примеров....................13

4.1    Для чего надо собирать информацию о конкретных практических примерах............13

5    Разработка и расширение системы менеджмента знаний на предприятиях малого бизнеса (реальный пример).......................................................14

5.1    Общее описание компании Diversified Portfolio Managers Limited (DPM)...............14

5.2    Картирование экосистемы знаний.......................................14

5.3    Создание возможностей для появления и применение на практике знаний.............16

5.4    Возможности системы менеджмента знаний................................ 17

6    Использование знаний для реструктуризации, восстановления и расширения бизнеса (реальный

пример)..........................................................17

6.1    Общее описание компании XXX Company..................................17

6.2    Картирование экосистемы знаний.......................................18

6.3    Создание возможностей для появления и применение на практике знаний.............20

6.4    Возможности системы менеджмента знаний................................20

7    Обмен знаний в сообществе (реальный пример)................................21

7.1    Общее описание компании Golden Era Auto Racing Club Inc (GEAR)..................21

7.2    Картирование экосистемы знаний.......................................22

7.3    Создание возможностей для появления и применение на практике знаний.............22

7.4    Возможности системы менеджмента знаний................................23

8    Создание и использование знаний в рамках стратегического партнерства (реальный пример) . . . 24

8.1    Общее описание компании Fyusion Asia Pacific Pty Ltd..........................24

8.2    Картирование экосистемы знаний...................................... 24

8.3    Создание возможностей для появления и применение на практике знаний.............24

Драйверы	Цель создания механизмов управления знаниями	Разделы, содержащие описание
Планирование преемственности	Для частного предпринимательства чрезвычайно важно, чтобы знания были доступны для обмена всем сотрудникам предприятия малого бизнеса. Таким образом, ослабляется зависимость предприятия от малочисленной группы высококомпетентных лиц	5, 6,8
Применение технологии, нацеленной на приобретение новых знаний и обеспечение свободного доступа к ним для всех сотрудников	Поддержка обмена знаниями и совместное использование с технологиями	5, 6,8
Создание возможностей на основе обмена знаниями и стимулирования наставничества	Повышение уровня компетентности участников процесса обмена знаниями	7
Мониторинг внешней среды предприятия и получение новых знаний о ее поведении	Изучение и отслеживание деятельности конкурентов, появления новых продуктов, возможных стратегических альянсов, нормативных документов и конъюнктуры рынка	5, 8, 9
Осмысление и оценка накопленного профессионального опыта (ноу-хау)	Признание сообществом важной роли экспертных знаний штатных сотрудников предприятия и заинтересованных сторон	5, 6, 7, 8
Обновление знаний	Приверженность концепции непрерывного обучения и развития	9

5 Разработка и расширение системы менеджмента знаний на предприятиях малого бизнеса (реальный пример)

5.1    Общее описание компании Diversified Portfolio Managers Limited (DPM)

Компания DPM специализируется в области предоставления услуг независимым специалистам малых предприятий по финансовому планированию. Этот промышленный сектор характеризуется высокой степенью организованности, большой изменчивостью и высоким уровнем конкуренции. DPM функционирует уже три года, имея трех высококвалифицированных главных сотрудников с богатейшим опытом работы в финансовом секторе.

Базовой функцией бизнес-модели предприятия DPM является обеспечение развития распределенного сообщества независимых специалистов по финансовому планированию, которые на основании заключаемого ими соглашения с компанией DPM становятся ее партнерами, которым предоставляется доступ к базовой системе поддержки предприятия.

Таким образом, сама компания DPM является одновременно и малым предприятием, и поставщиком услуг для других предприятий малого бизнеса. Для независимого партнера — специалиста по финансовому планированию такое положение обеспечивает доступ к полномасштабным экономическим ресурсам и корпоративному практическому опыту, который в противном случае был бы доступен только при посредничестве крупных организаций.

5.2    Картирование экосистемы знаний

Ключевыми задачами для компании DPM являются расширение бизнеса и укрепление связей с участниками совместной деятельности. Серьезную проблему для компании DPM представляет создание такой среды управления знаниями, которая обеспечивала бы распространение, обмен, выявление и совместное использование знаний всем сообществом.

8.4 Возможности системы менеджмента знаний................................26

9    Экосистема знаний семейного бизнеса (реальный пример)..........................26

9.1    Общее описание компании Polak Business Solutions Pty Ltd.......................26

9.2 Картирование экосистемы знаний.......................................27

9.3    Создание возможностей для появления и применение на практике знаний.............28

9.4 Возможности системы менеджмента знаний................................29

10    Обсуждение актуальных проблем.........................................29

10.1    Готовность к новым вызовам.........................................29

10.2    Уроки, извлеченные из анализа практических примеров.......................29

10.3    Обеспечивающие факторы для предприятий малого бизнеса....................30

10.4    Влияние менеджмента знаний на организацию.............................30

10.5    Заключение....................................................31

IV

ГОСТ Р 57319-2016

Введение

Организации стремятся улучшить свои производственные показатели и способность к инновациям и все больше внимания уделяют методологии менеджмента знаний.

Успешное внедрение системы менеджмента знаний (СМ3) в производственные структуры происходит в первую очередь в организациях, которые с особым вниманием относятся к таким вопросам, как человеческие и культурные аспекты, персональная мотивация, изменение методологий менеджмента, новые и улучшенные производственные процессы, обеспечивающие обмен знаниями между специалистами, владеющими различными дисциплинами, обмен информацией и сотрудничество, в результате чего технология рассматривается как средство обеспечения и двигатель прогресса.

Несмотря на это, до настоящего времени все усилия, направленные на решение проблемы создания и внедрения СМ3 в производственной среде, сводились, как правило, к продвижению технологий, связанных с внедрением современных информационных технологий (IT), которые способствуют реше-ниюданной проблемы.

Целью настоящего руководства является рассмотрение тех областей, которые могли бы стать предметом общих подходов, устоявшейся практики или инициативами по стандартизации в более широком организационном контексте. Общим намерением является обеспечение осмысленных и полезных руководящих положений для компаний, в частности малых и средних предприятий (МОП), но, не ограничиваясь только МСП, с той целью, чтобы они могли воспользоваться возможностями обмена знаниями в рамках и за пределами своих организационных границ.

В связи с этим настоящий стандарт приводится в форме руководства по устоявшейся практике менеджмента знаний, описывающего, как успешно внедрить СМ3 в организации и в чем заключаются преимущества данного внедрения. Посредством такого ориентированного на культуру организации подхода настоящее руководство призвано усилить и другие более технологически ориентированные инициативы, которые разрабатываются в настоящее время в компаниях и органах по стандартизации. Общим результатом будет существенное дополнительное преимущество для компаний.

Применение менеджмента знаний

Система менеджмента знаний предназначена для обеспечения общего понимания, демонстрации значимости и оказания помощи организациям в ее успешном внедрении. Основа СМ3 опирается на эмпирические исследования и практический опыт в этой области, накопленный в европейских странах и других странах мира. В рамках основы рассматриваются наиболее важные элементы подхода к СМ3, с целью предоставить рекомендации для всехтипов организаций, стремящихся улучшить свои показатели в результате более эффективного управления знаниями.

Знание представляет собой набор данных и информации (с точки зрения некоторой определенной информационной технологии). Знание также включает различные комбинации новой технологии, производственного опыта, эмоций, верований, значений величин, идей, интуиции, любопытства, мотивации, стилей обучения, отношения, способности доверять, способности решать сложные проблемы, открытости, умения работать в компьютерной сети, коммуникабельности, отношения к риску и наличия духа предпринимательства. Использование знаний приводит к накоплению ценных активов, улучшает способность действовать и принимать эффективные решения. Знание может быть формализованным и неформализованным, персональным и коллективным.

Под менеджментом знаний подразумевают плановое или текущее проведение отдельных мероприятий или непрерывное управление процессами для улучшения использования существующих или создания новых индивидуальных или коллективных ресурсов знаний с целью повышения конкурентоспособности предприятия.

Таким образом, в общем понимании «знание» — совокупность данных и информации, которая дополняется экспертным мнением, профессиональными навыками и опытом, в результате чего появляется ценный актив, который возможно применять для оказания помощи в принятии решений. Знания могут быть точными и (или) не выраженными словами, индивидуальными и (или) коллективными.

На рисунке 1 приведены три наиболее значимых компонента, которые можно выделить в основе

СМ3:

1 Фокусирование внимания на производственной деятельности должно быть центром любой инициативы в области менеджмента знаний и представлять собой дополнительную значимость организации, которая может, как правило, включать разработку стратегии, инновацию продукта (услуги) и разработку, производство и доставку услуги, поддержку реализации продукции и потребителей. Эти процессы представляют собой внутренний организационный контекст, в котором создается и применяется знание о продуктах и услугах, потребителях или технологии.

V

2 Пять основных видов деятельности в отношении знаний были идентифицированы как наиболее широко применяемые: идентификация, создание, хранение, обмен знаниями и их применение. Они представляют собой второй компонент основы посредством формирования единого процесса.

Настоящие виды деятельности реализуются, как правило, в поддержку более широких производственных процессов. Их интеграция и результативность в рамках организации должны поддерживаться необходимыми методами и инструментами менеджмента знаний.

3 Средства обеспечения представляют собой третий компонент и включают две основные дополняющие друг друга категории, называемые персональными и организационными способностями знаний. Эти способности должны рассматриваться как средства обеспечения деятельности в отношении знаний.

Персональные знания включают такие способности, как амбиции, профессиональные навыки, поведение, опыт, инструменты и пунктуальность, которые должны развиваться на персональном и групповом уровне для генерации улучшений на основе управления знаниями.

Организационными способностями кзнаниям являются способности, которые руководители должны выявить для обеспечения эффективного управления знаниями в рамках процессов повышения производительности со стороны внутренних участников (менеджеров и рабочих) и внешних участников (поставщиков и потребителей). Это определение задачи, видения и стратегии, проектирование процессов и организационных структур, измерение, понимание культуры, применение технологии и инфраструктуры, а также развитие коллективно доступного знания организации, то есть так называемого актива знаний.

Применение СМ3 на практике

В настоящем стандарте предлагается организациям, заинтересованным в менеджменте знаний, руководителям проектов и группам по проекту СМ3 использовать данную основу для первоначальных обсуждений. Если она поможет организациям в достижении общего понимания, увязке и определении направления своих действий, идентификации аспектов СМ3, относящихся к данной организации, понимании правильной комбинации этих аспектов, определении, какие процессы подлежат управлению и пониманию методов развития СМ3 на организационном и индивидуальном уровнях, в этом случае необходимость менеджмента знаний очевидна и несомненна.

Достижение общего понимания в рамках группы по проекту СМ3 и группы менеджмента является одним из первых шагов по изменению процесса менеджмента, который организация должна будет сделать для того, чтобы стать «организацией, более ориентированной на знания». Основа может выполнять функции контрольного перечня, обеспечивающего исключение какого-либо пропуска и оказывающего помощь организации в минимизации сложности посредством устранения аспектов, выходящих за рамки области ее деятельности.

Определение сферы малого бизнеса затруднительно, однако существуют несколько характеристик, которые полезны для ее понимания:

- это может быть официально не оформленная индивидуальная собственность, независимая от внешнего контроля;

VI

ГОСТ Р 57319-2016

-    часто предприятия малого бизнеса имеют краткосрочную перспективу;

-    в то время как крупный бизнес использует капитал для конкурентного преимущества, малый бизнес использует трудовые ресурсы;

-    сфера малого бизнеса сфокусирована на продукции/услугах;

-    это маленькая/ограниченная доля рынка — слишком маленькая, чтобы доминировать на рынке;

-    такие предприятия часто подвергаются влиянию непредсказуемых изменений на внешних рынках;

-    малый бизнес становится либо зависимым от отношений в горизонтальных сетях цепочки поставок, либо тесно привязанным к действиям компаний-партнеров;

-    малые предприятия основываются на специализированных знаниях их учредителей и/или владельцев.

Существует широко распространенное представление о том, что сфера малого бизнеса является главным работодателем; известно также, что в некоторых отраслях промышленности эта сфера предназначается для инноваций. Однако анализ предприятий малого бизнеса показал, чтоони часто испытывают трудности с развитием и адаптацией, в связи с чем некоторые описывают эту сферу как сложную и непрерывно меняющуюся деловую среду.

Управление знаниями может помочь предприятиям малого бизнеса сделать его более адаптивным в рамках современной деловой среды, которая характеризуется:

-    ускоренными темпами изменений;

-    конкурентоспособными и высокоорганизованными рыночными площадками;

-    потребностью в более коротких циклах для продукции и услуг;

-    улучшенными информационно-коммуникационными технологиями;

-    расширением нормативных требований и требований соответствия;

-    изменением ожиданий и шаблонов работы; и

-    глобальной взаимозависимостью и связями.

Настоящий стандарт разработан для того, чтобы показать, как менеджмент знаний может использоваться для повышения эффективности и способствовать информационному обмену знаниями для успешного развития предприятий малого бизнеса.

VII

НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МЕНЕДЖМЕНТ ЗНАНИЙ Руководство для успешного достижения целей малых предприятий

Knowledge management. A guide for successful achievement of aims of small business

Дата введения — 2017—06—01

1 Область применения

Первоочередной задачей каждой организации является поставка продукта и (или) услуги своим потребителям или, если речь идет о государственной организации, своим гражданам. Для выполнения этой задачи менеджеры и сотрудники организации применяют свои личностные знания, являющиеся объектом интеллектуальной собственности или ноу-хау, знания организации, знания своих поставщиков, партнеров и клиентов, приобретаемые в процессе взаимодействия и сотрудничества. Применение знаний не является новацией. Система менеджмента знаний (СМ3) должна строиться на существующих видахдеятельности, улучшая их, и максимально обеспечивать осведомленность всех участниково роли знаний в производственных и организационных процессах.

Продукцию и услуги разрабатывают, производят и поставляют потребителям, применяя различные способы повышения производительности. В дополнение к этому идентифицируются и другие виды деятельности, относящиеся к разработке и внедрению стратегии, финансовым и административным процессам, увеличению человеческих ресурсов и т. д. Эти процессы представляют собой организационный контекст, в котором применяются знания. В соответствии с вышеуказанными процессами необходимы различные подходы к знаниям, и сотрудники применяют разные методы и инструменты для выполнения поставленных перед ними задач. Помимо обеспечения улучшения основных процессов, действующих в организации, методы М3 можно также применять в рамках вспомогательных процессов. В качестве примера можно привести руководство в области привлечения человеческих ресурсов. Или другой пример, из области процессов постоянного совершенствования, — разработка баз данных устоявшейся практики для получения и обмена знаниями по оптимальным процедурам в рамках всей организации. И, наконец, третий пример из области менеджмента финансовых и нефинансовых активов — методы управления интеллектуальной собственностью (например, патенты, авторское право).

Такие процессы не всегда ограничены рамками одной организации. В частности, малые предприятия все более активно создают сети по поставке своей продукции в целяхобмена ресурсами и заимствования опыта друг у друга. Для разработки новых видов продукции и услуг, с которыми одна организация не может справиться, создаются долгосрочные партнерства. Таким образом, партнеры и поставщики, а также потребители вовлекаются в работу в определенной области деятельности.

1.1 Общие положения

В настоящее время все чаще возникают вопросы, связанные с приобретаемыми знаниями и их использованием в качестве основного ресурса и ключевого фактора силы и жизнеспособности организации.

Зачастую владелец малого предприятия все делает самостоятельно — ведет бухгалтерию, распределяет трудовые ресурсы, регулирует товарные потоки. Его знания и знания наемных работников являются ключевыми активами бизнеса.

Издание официальное

К сожалению, в настоящий момент, данному ценному активу не уделяется необходимого и достаточного количества внимания.

Настоящее руководство задумано в помощь предприятиям малого бизнеса с целью повышения эффективности использования их знаний для достижения лучших результатов в бизнесе.

1.2    Малый бизнес сегодня

В исторической перспективе сообщества делились знаниями при личных контактах, а социумы фиксировали знания в письменной и визуальной формах. В настоящее время многие коммерческие предприятия успешно управляют некоторой частью своих знаний как путем обмена знаниями между сотрудниками, например, на совещаниях, таки путем отражения (кодификации) знаний в руководствах и документах.

Бизнес все в большей степени требует работать быстрее и рациональнее, обмениваться знаниями посредством географических сетей и сетей заинтересованных сторон и совершенствовать их в соответствии с изменениями рыночной конъюнктуры и нормативно-правовой среды. Со стороны бизнеса существует неотвратимая потребность, признание высокой ценности создания и более эффективного обмена знаниями.

Для малого бизнеса можно выделить следующие критические проблемные области в современной бизнес-среде:

-    деньги/ресурсы/движение наличных средств/доход;

-    время (его нехватка), баланс рабочего и личного времени/управление временем (планирование

рабочего времени);

-    создание новых бизнесов, привлечение новых заказчиков/увеличение продаж;

-    кадровая политика — поиск подходящего персонала, обучение и взаимодействие подразделений предприятия;

-    рост и устойчивое развитие;

-    маркетинг и рекламные кампании — распространение идей во внешней среде;

-    государственное законодательство/вмешательство в работу и комплаенс;

-    освоение и эффективное использование технологий;

-    документирование процессов и информационный контроль;

-    совершенствование бизнес-операций и планирования;

-    работа и взаимоотношения с клиентами;

-    сохранение конкурентоспособности и информирование о новой продукции;

-    способность к инновациям.

1.3    Взгляд на малый бизнес через призму знания

Каждую из проблем целесообразно рассматривать, используя оптимальный набор знаний для ее решения.

Таким образом «призма знаний» может предоставить новый мощный инструмент для рассмотрения компонентов конкретного бизнеса. Она может также указывать на взаимосвязи, которые не были распознаны ранее.

Необходимы различные новые ракурсы и способы рассмотрения бизнес-среды организации. Менеджмент знаний (М3) предлагает именно такой подход. В рамках существующих систем организационного менеджмента, М3 определен как подход, который помогает организациям работать более эффективно и легче адаптироваться к современной комплексной бизнес-среде.

Обращая внимание на то, какие знания имеются в наличии, и/или, приобретая новые знания, можно помочь малому бизнесу:

-    улучшить и рационализировать бизнес-процессы;

-    узнать об ошибках и успехах;

-    генерировать и использовать новые идеи;

-    определиться с рынком и найти новые возможности;

-    эффективно решать вопросы соответствия нормам и требованиям;

-    гарантировать жизнеспособность бизнеса;

-    разработать концепцию стратегического партнерства и установления деловых связей;

-    идентифицировать и развивать способности и знания персонала.

1.4    Краткая характеристика понятия «знание»

В настоящем стандарте знание определяется как основа понимания и квалификации, которая создается людьми и увеличивается в результате взаимодействия с другими людьми и с приобретением новой информации.

2

ГОСТ Р 57319-2016

Знание имеет множество аспектов:

-    оно может быть весьма индивидуальным, личным и понятным на подсознательном уровне. Знание хранится в памяти человека и может включать аспекты культуры или неявные знания;

-    оно может фиксироваться как информация в виде документа, изображения, видеоряда или каким-либо другим способом;

-    оно может рассматриваться как базовый актив организации.

В бизнесе знания потенциально могут быть:

-    приобретенными — накапливаемые аспекты знания одного человека для возможности использования другими;

-    распространенными — широкодоступная информация может быть превращена в полезное знание для многих индивидов;

-    созданными — развиваемое посредством инноваций существующее знание, воплощенное в мыслях и действиях;

-    применяемыми — используемые знания, развитые до уровня выгодного (социального или экономического) преимущества.

На рисунке 1 показан возможный способ описания различных типов знаний.

Персональные знания:

то, что хранится в головах людей; - понимание, опыт, ценности, проницательность, интуиция;

- совместно используются в дискуссиях.

В некоторых случаях не могут J быть приобретены

Приобретенные знания:

то, что известно - информация, которая была переведена или задокументирована, например, размещена в руководствах, базах данных, файлах

Исследование знаний

Технические знания:

-ноу-хау;

- профессиональные знания и опыт;

■ иногда сложно подвести итог и совместно применять обучение на собственно опыте

Групповые знания:

■ знания, внедренные в корпоративную культуру и процессы организации или профессионального сообщества

Интеллектуальный капитал:

- нематериальные активы;

- знание с потенциалом развития, например, идеи;

- знание с реальной ценность» например, интеллектуальнаяJ собственность - патенты

Рисунок 1 — Типы знаний

1.5 Менеджмент знаний в малом бизнесе

Менеджмент знаний — это бизнес-подход, и, хотя он охватывает гибкий и расширяемый набор методов и технологий, по-прежнему существует множество мнений и определений в данной области. Организации больше придерживаются собственных определений для таких понятий, как знания и менеджмент знаний, принимая во внимание такие определения, которые больше соответствуют ихорга-низационной среде. Следующие определения приводятся в качестве примера.

Менеджмент знаний/управление знаниями — это междисциплинарный подход к улучшению результатов деятельности организации и обучения в организации через максимизацию использования знаний. Данный подход включает в себя разработку, реализацию и анализ социальных и технологических аспектов деятельности, а также процессов для расширения, создания, распределения, обмена или практического применения знаний.

з